Центрозавоз: практика внедрения

скачать в pdf

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: централизованный завоз, логистика, транспорт, склад, оптимизация, сокращение издержек, автоматизация бизнес-процессов

Со времен СССР было известно понятие «централизованный завоз» («центрозавоз») — доставка товаров по торговым точкам. Функции перевозки, приемки и сдачи товаров выполняли автотранспортные компании на аутсорсинге либо сами торговые предприятия или их поставщики. В XXI в. центрозавоз также является одним из основных инструментов логистической службы. Эксперт по логистическому консалтингу В.Л. Шабага делится с читателями опытом организации централизованного завоза МТР на предприятии.

Шеф-редактор: Валерий Леонидович, что представляет собой центрозавоз материально-технических ресурсов (МТР), какие задачи стояли перед вашей командой в рамках консалтингового проекта по его организации?

Валерий Шабага: Основной принцип центрозавоза МТР тот же, что и у центрозавоза торговой сети, т.е. это технология, при которой доставка МТР нескольким потребителям (а также возврат бывших в употреблении МТР, тары) осуществляется одним рейсом по оптимальному маршруту. Заказчик (энергетическое предприятие) обозначил нашей команде свои цели — это повышение качества услуг по доставке МТР конечному получателю («точно в срок») и сокращение издержек.

Для их достижения были поставлены и успешно решены следующие задачи.

• Повышение плановости перевозок — маршрут и график движения транспортных средств (ТС) с МТР составляются заблаговременно и согласовываются с заказчиками и сдатчиками грузов. Сдатчики имеют возможность собрать нужные МТР к заданному времени, чтобы оперативно погрузить их в ТС, приемщики подготавливают персонал и оборудование к приему МТР и могут заранее заказать необходимую спецтехнику. Таким образом соблюдается условие «точно в срок».
• Консолидация груза — в одно ТС по различным накладным загружаются МТР, предназначенные для одной точки. Их единовременная доставка с учетом ограничений позволит сэкономить рабочее время, затрачиваемое на приемку товара, и использовать его для выполнения производственных функций.
• Сокращение стоимости перевозки — благодаря плану перевозок и возможности консолидации грузов для одного или нескольких заказчиков появилась возможность увеличивать процент загрузки каждого ТС (по весу и объему), а значит, сокращать количество затрачиваемых на доставку машино-часов.
• Сокращение цеховых запасов — гарантированная своевременная доставка требуемых МТР с центральных складов позволяет избежать значительных цеховых запасов, а в перспективе и вовсе отказаться от промежуточного перевалочного пункта.

Ш.-Р.: Какие ключевые элементы централизованного завоза Вы бы отметили?
В.Ш.: Я бы выделил такие ключевые элементы центрозавоза, как:

• освобождение специалистов производственных подразделений от несвойственных им функций;
• повышение качества обеспечения конечного потребителя (по месту, времени, требуемой номенклатуре);
• сокращение транспортных затрат за счет составления оптимальных планов отгрузок и доставок, отсутствие простоя техники в ожидании погрузо-разгрузочных работ, подбора целесообразного ТС под конкретный объем МТР, учета особенностей маршрута доставки и пропускного режима, диспетчеризации маршрутов доставки МТР и отслеживания перемещений транспорта;
• выравнивание объемов внутренних перемещений и отгрузок МТР со складов в течение недели;
• сокращение запасов;
• уменьшение числа складов.

Ш.-Р.: Валерий Леонидович, опишите основные этапы организации вашей командой центрозавоза на энергетическом предприятии.

В.Ш.: Внедрение центрозавоза на энергетическом предприятии проводилось в четыре этапа:

1) разработка методологии для организации централизованного завоза МТР;
2) внедрение разработанных методов центрозавоза на пилотном производственном участке;
3) тиражирование разработанных методов центрозавоза для основных заказчиков;
4) внедрение центрозавоза с использованием ИС «Амеради».

На начальном этапе сотрудничества была разработана методология организации центрозавоза с учетом особенностей энергетического предприятия и достижения приоритетных целей, поставленных руководством. Также на основе изучения регламентирующих документов и схем движения материальных потоков был проведен реинжиниринг бизнес-процессов.

В работе мы использовали определенную последовательность изменений (организации новых) бизнес-процессов:
1) фиксирование ситуации;
2) анализ существующих бизнес-процессов;
3) их описание;
4) выявление проблемных зон;
5) определение и согласование концепции развития;
6) детальная проработка (схемы, регламенты, инструкции);
7) внесение изменений в оргструктуру (при необходимости);
8) обучение персонала;
9) внедрение изменений (организация новых бизнес-процессов);
10) мониторинг ситуации;
11) расчет КПЭ, оценка экономического и других эффектов.

Вначале мы, как уже упоминалось, проанализировали существующую ситуацию на предприятии. Для этого использовались различные методы, например:

• оформление информационных запросов — этот метод в основном применяется для получения данных из корпоративной информационной системы, действующих регламентов и инструкций
  для персонала;
• индивидуальные и коллективные интервью позволяют понять текущую ситуацию и ее оценку должностными лицами различного уровня, причем оценка руководителя не всегда совпадает с оценкой исполнителей; кроме того, данный метод помогает выявить отклонения в реализации процессов от регламентов, а также работы (мероприятия), которые не регламентированы;
• фотографирование рабочего дня используется в основном тогда, когда планируется оптимизация временных показателей работы, перераспределение нагрузки между работниками (структурными подразделениями).

По результатам анализа мы подготовили схему, на которой отразили существующий бизнеспроцесс (рис. 1).
Схема бизнес-процесса «как есть» должна отвечать требованиям:

• наглядности;
• информативности;
• достаточной детализации;
• соответствия действующим регламентам.

На схеме должны быть отражены участники процесса, информационные и материальные потоки, входящие и исходящие документы, как бумажные, так и электронные. Обязательным условием является наличие меток, обозначающих начало и окончание процесса. Потоки информации, материальных ресурсов, перемещение участников обозначаются различными цветами и нумеруются в соответствии с последовательностью выполнения операций, движение электронных и бумажных документов также обозначается разными цветами. Расшифровка и описание данных потоков приводятся в соответствующей таблице. Знаки, обозначающие участников процесса и документы, должны соответствовать наименованиям должностей и документов. При необходимости в случае перегруженности схемы бизнес-процесс может отображаться на главной схеме укрупненно, с последующей детализацией подпроцессов на отдельных схемах.

К схемам можно приложить описания операций и их участников (табл. 1).

Далее на схемах бизнес-процессов отмечаются проблемные точки либо зоны, прилагается их описание (табл. 2).

На основании принятых на предприятии схем бизнес-процессов и документооборота мы разработали предложения по их изменению для организации центрозавоза МТР. Предлагаемые изменения должны были носить минимальный характер, что позволило бы осуществить преобразования с наименьшим сопротивлением работников. Все изменения и предложения в подобных случаях в обязательном порядке проходят экспертную оценку специалистами предприятия и утверждение руководителем. На рис. 2 приведена схема организации бизнес-процесса «как надо» с обозначением зон изменений.

Пример описания схемы движения документов и МТР «как надо» приведен в табл. 3, а предложений по изменению существующей схемы движения документов и МТР — в табл. 4.

На основании предложенных схем и описания организации бизнес-процессов мы разработали регламенты и инструкции. Также принимались к обсуждению и внедрению поступившие со стороны специалистов энергетического предприятия рациональные предложения. Часть предложений были приняты к внедрению сразу, часть — после соответствующей теоретической разработки и подготовки. Замечу, что наличие предложений от специалистов заказчика является индикатором вовлеченности персонала предприятия в решение задач проекта, заинтересованности в получении конечного результата. Демонстрация поданных предложений вызывает у работников энтузиазм. Ни одно из полученных предложений не остается без внимания независимо от того, кто его выдвинул: директор, главный инженер или кладовщик.

Персоналу заказчика предлагается осознать, что реализация проекта — это шанс изменить бизнес-процесс, улучшить, облегчить работу на местах. Важным элементом реорганизации бизнес-процесса получения и доставки МТР потребителям является разработка схемы мест передачи грузов и маршрутов движения транспортных средств. С целью определения требуемых мест передачи грузов (МПГ) на предприятии:

• изучен технологический процесс;
• разработана схема размещений всех производственных, складских и вспомогательных площадок предприятия, контрольно-пропускных пунктов (КПП), дорог, погрузочно-разгрузочных фронтов (ПРФ), транспортных коридоров, ворот, дверей административно-бытовых корпусов (АБК);
• определены возможные МПГ (как на отпуск, так и на получение МТР), разработан и согласован с начальником департамента снабжения реестр МПГ;
• установлено время функционирования МПГ, определена ответственность за пропуск транспортных средств (ТС) и открытие ворот и дверей;
• проведен анализ потребности подразделений в периодичности и продолжительности открытия ворот и дверей;
• разработан график открытия ворот и дверей для нужд центрозавоза;
• определены лица, допущенные к приемупередаче МТР, порядок их взаимодействия;
• составлена таблица расстояний между МПГ (рис. 3). На предприятии было идентифицировано более 150 мест передачи груза.

Таблица расстояний позволяет:

• рассчитывать время движения ТС при центрозавозе;
• формировать оптимальные маршруты с целью сокращения пробега.

Для организации центрозавоза были внесены изменения в организационно-штатную структуру (ОШС) без увеличения общей численности привлекаемого персонала. На этапе внедрения на пилотном участке была введена должность инженера-диспетчера, которому были переподчинены экспедиторы. Впоследствии при расширении рамок проекта была дополнительно организована должность диспетчера центрозавоза, а водители транспортных средств стали выполнять функции экспедиторов.

Для персонала, обеспечивающего функционирование центрозавоза (инженера-диспетчера, диспетчера центрозавоза и водителей-экспедиторов) нашей командой были разработаны функциональные обязанности.

При этом были определены:

• особые требования к специалистам;
• перечень требуемых навыков;
• номенклатура выполняемых работ;
• функциональные обязанности.

Неотъемлемой частью первого этапа внедрения центрозавоза является разработка требований к корпоративной информационной системе.

Среди основных требований:

• однозначная идентификация мест передачи груза;
• наличие общего ресурса для обмена данными у заказчиков, заведующих складами и диспетчерской службы;
• разграничение доступа к данным в соответствии с правами;
• возможность получения исторических данных;
• возможность формирования требований на центрозавоз в электронном виде через информационную систему;
• получение данных об объемно-весовых характеристиках МТР из требований на материалы.

Для оценки эффективности функционирования центрозавоза на этапе теоретической проработки определяются методы расчета ключевых показателей эффективности. Заказчику предлагаются перечень показателей, их описание, физическая сущность, формула для расчета и возможные источники получения информации по уровню логистического сервиса, операционным (временным и количественным) и экономическим показателям центрозавоза.

Для энергетического предприятия приоритеты в достижении показателей были определены следующим образом:
1) поставка МТР «точно в срок»;
2) отсутствие претензий у заказчиков МТР;
3) экономические показатели достижения эффекта;
4) производственные показатели транспортного подразделения.

Конечным результатом работы стала инструкция, регламентирующая действия персонала при осуществлении центрозавоза, определяющая порядок подачи заявок от заказчиков на доставку МТР с центральных складов, их обработки, согласования времени отгрузок в цеха, загрузки МТР в ТС и доставки и передачи МТР на места выполнения работ. После прохождения процедуры согласования и ввода инструкции в действие этап разработки методологии организации централизованного завоза МТР считается завершенным.

На втором этапе организации центрозавоза — при внедрении на пилотном производственном участке — мероприятия можно условно разбить на две части: внедрение центрозавоза у заказчиков и исполнителей. Кроме того, на данном этапе разрабатывается и внедряется механизм контроля выполнения регламентов и фиксации сбоев. На начальном этапе внедрения основное внимание уделяется обучению персонала. Основная его цель — подготовка должностных лиц к выполнению функциональных обязанностей в условиях центрозавоза. Для качественного обучения участников центрозавоза мы разработали квалификационные требования с учетом исполняемых сотрудниками обязанностей, соответствующую программу и учебные материалы. Все обучаемые были распределены на группы, для которых было составлено расписание с указанием времени и места проведения обучения. Оно включало:

• презентацию, на которой каждому сотруднику был выдан комплект обучающих материалов;
• самостоятельную подготовку специалистов на рабочих местах (изучение новых регламентов);
• деловую игру;
• тестирование.

Для проведения деловой игры был разработан сценарий, описывающий действия участников процессов центрозавоза в штатных и нештатных ситуациях, предусмотренных регламентирующими документами.

Деловая игра позволила:

• достичь единого понимания и толкования положений регламентирующих документов;
• проверить работоспособность инструкций;
• проверить готовность персонала к практической деятельности по централизованному завозу;
• повысить обученность сотрудников;
• отработать взаимодействие должностных лиц и подразделений, участвующих в организации центрозавоза.

Для оценки понимания участниками центрозавоза регламентов по порядку подачи, приему, планированию перевозок, доставки к месту потребления и передачи МТР было организовано тестирование с использованием специальной программы, разработанной специалистами «А ДАН ДЗО» и функционирующей в среде MS Excel. Тестирование проводилось по заранее составленным вопросам. Каждому респонденту за десять минут было задано десять вопросов с пятью возможными вариантами ответов (рис. 4).

С началом функционирования центрозавоза в режиме тестирования был включен разработанный командой «А ДАН ДЗО» механизм для контроля выполнения регламентов центрозавоза и фиксации сбоев (рис. 5). В процесс контроля были вовлечены как заказчики, так и исполнители центрозавоза.

Для сбора информации разрабатывались специальные формы и пояснения к их заполнению. Формы для заказчиков и исполнителей центрозавоза различались, а для инженера-диспетчера была создана особая форма. Вся информация оперативно поступала на сервер компании и подвергалась тщательному анализу с нашей стороны. Основное внимание уделялось выявлению системных ошибок, вызванных недоработкой регламентных документов. По итогам второго этапа была проведена корректировка регламентов и первая оценка эффективности выполненных работ по центрозавозу.

Самым длительным этапом проекта стал третий — тиражирование, или вовлечение всех подразделений предприятия в разработанные и опробованные на пилотном участке бизнес-процессы. Основными мероприятиями, проводимыми на данном этапе, являлись:

• обучение персонала, участвующего в центрозавозе;
• согласование МПГ для заказчиков;
• определение временных и других ограничений при доставке МТР к МПГ (специфика МТР, упаковка, пропускные режимы и т.д.);
• определение необходимых изменений в существующей системе документооборота для обеспечения центрозавоза;
• корректировка и унификация регламентов центрозавоза и функциональных обязанностей персонала с учетом специфики заказчиков;
• адаптация предложенной нами ИС «Амеради» к условиям предприятия;
• внедрение разработанных требований по доработке КИС;
• оптимизация организационно-управленческой структуры для обеспечения центрозавоза.

Заключительным, четвертым этапом стало внедрение централизованного завоза на предприятии с использованием ИС «Амеради». В ходе данного этапа решались следующие задачи:

• внедрение ИС «Амеради»;
• адаптация корпоративной ИС к задачам центрозавоза;
• проведение тестовой доставки МТР основным заказчикам центрозавоза;
• издание приказа по предприятию о начале центрозавоза, переход на опытную и промышленные стадии функционирования центрозавоза;
• контроль соблюдения регламентов центрозавоза и их корректировка;
• контроль доработок корпоративной ИС;
• расчет КПЭ для оценки текущего качества центрозавоза, их сопоставление с целевыми значениями.

Наша практика автоматизации центрозавоза показывает, что для организации центрозавоза необходимо применять специализированный программный продукт. Информационная система «Амеради» реализована в среде MS Excel в виде рабочих книг (рис. 6) со встроенными программными процедурами на языке Visual Basic for Applications и состоит из двух модулей: рабочего файла диспетчера (РФД) и файла расчета КПЭ и тарифов центрозавоза.

Модуль РФД обеспечивает выполнение следующих функций:

• автоматизированный импорт данных из ИС заказчика и из рабочего файла диспетчера за предыдущий день перевозок;
• ведение справочников (реестров);
• ведение журнала заявок центрозавоза;
• составление плана перевозок;
• автоматическое генерирование сопроводительных документов;
• фиксирование фактических данных по выполнению перевозок.

Несомненным достоинством данного продукта является доступность и простота использования. При этом в расчетах используется математический аппарат и алгоритм, позволяющий импортировать исходные данные из корпоративной ИС, решать задачу транспортной оптимизации и полностью обеспечить диспетчера центрозавоза требуемой информацией. План перевозок на день готовится в автоматизированном режиме (рис. 7).

Ш.-Р.: Очевидно, что работа по организации центрозавоза энергетического предприятия была глобальной. Как руководство компании заказчика оценило труд вашей команды?

В.Ш.: По завершении проекта мы провели опрос всех участников центрозавоза. Оценивались удовлетворенность заказчиков центрозавоза, обеспеченность исполнителей ресурсами, а также ожидания от дальнейшего развития проекта. Данные опроса позволили руководству предприятия продолжить работу уже без нашего участия. Оно высоко оценило труд экспертов «А ДАН ДЗО», что нашло отражение в выданном нам отзыве. По выражению одного из руководителей предприятия, «мы в корне поменяли его мнение о консультантах и о консалтинге в целом». Результатом плодотворного сотрудничества по проекту центрозавоза стало желание руководства компании продолжить сотрудничество с «А ДАН ДЗО» в сфере организации снабжения предприятия МТР. Высокая оценка заказчика вдохновляет на новые достижения!