Сократить издержки в короткие Сроки
интервью для корпоративной газеты ВЕСТНИК ВОДОКАНАЛА
С начала июня на предприятии идет реализация масштабного проекта
Эта работа ведется под непосредственным руководством Генерального директора «РВК-Воронеж» Андрея Броцмана, а со стороны управляющей компании «РОСВОДОКАНАЛ» в данном процессе активное участие принимает советник Гендиректора по развитию системы управления Игорь Пастернак. В интервью нашей газете он раскрыл некоторые подробности проекта.
– Игорь Вениаминович, что это за проект? Какова его конечная цель?
– Целью проекта является сокращение издержек организационными способами в максимально короткие сроки и с минимальными инвестициями. Конечным результатом нашей работы должно стать количественное сокращение всех видов ресурсов. Проект направлен на решение следующих задач. Это оценка потенциала повышения эффективности (или экспресс-диагностика), внедрение быстро-реализуемых мероприятий, не требующих специальной под-готовки, дополнительных исследований, существенного изменения компетенций и навыков работников, разработка плана мероприятий по их устранению, реализация запланированных мероприятий и управление изменениями. Самым важным этапом работ следует считать «Оценку потенциала повышения эффективности». Мы должны в короткие сроки выявить скрытые резервы, определить первопричины проблем, порядок их устранения и сделать количественную и качественную оценку потерь по каждому бизнес-процессу. Проект стартовал несколько дней назад и стоит отметить, что мы не ошиблись, формируя предварительные гипотезы по проблемным зонам, основные из которых – это «Эксплуатация автотранспорта», «Выполнение текущего и капитального ремонта оборудования и сетей ВиВ», «Энергообеспечение» и «Управленческий труд».
– А что это за скрытые резервы, можно конкретизировать?
– Это действия, не добавляющие ценности. В данном проекте, прежде всего, это поиск радикального изменения способов выполнения работы, в частности перепроектирование бизнес-процессов с исключением лишних участников. С другой стороны, это и устранение всех видов потерь – от перемещений, простоев, бра-ка и т.д. Однако в большей степени этими потерями стоит заниматься комплексно, в рамках проекта по бережливому производству.
– Удалось ли выявить какие-либо скрытые резервы? Можете привести пример?
– Да. Например, радикальное пере-проектирование транспортных услуг. В частности, отказ от собственного «дорогого» транспорта в пользу рыночных услуг. Есть резервы для более эффективного использования автотранспорта. Также даст экономию внедрение автономного обслуживания, которое подразумевает выполнение эксплуатационным персоналом работ по уборке, техническому обслуживанию, а также мелких ремонтов, которые, кстати, составляют 75% от всей номенклатуры ремонтов. Эффект будет еще выше от передислокации бригад с учетом привязки к географическому расположению объектов. Это даст возможность организации мобильных бригад, не закреплённых за одним объектом.
– Вы можете привести основные факторы успеха?
-В решении вышеперечисленных задач должен участвовать персонал всех уровней управления. С этой целью нами создана рабочая группа, в которую должны входить наиболее активные сотрудники компании. Уже сегодня можно сказать, что при отборе в рабочую группу в большинстве сотрудников мы не ошиблись. Рабочая группа разбита на малые рабочие группы, каждой из которых нарезаны определенные задания. И главное, что определяет успех всех подобных проектов, – это вовлеченность в него топ-менеджеров. Их роль не сводится только к экспертизе, критике без предложений или моральной поддержке. Они должны лично участвовать в получении результатов, а также вдохновлять своих активных сотрудников и организовывать реализацию их предложений
ISO 9001:2000 – ПРОПУСК В БИЗНЕС-ЭЛИТУ | СОЗДАНИЕ РЕШАЮЩЕГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА, ИЛИ КАК ПОВЫСИТЬ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ