Добывать нефть быстрее: процессный подход к аутсорсингу

скачать в pdf

Александр Портнов, управляющий партнер компании «А ДАН ДЗО»

В настоящий момент сформировалась тенденция, согласно которой нефтяные компании оставляют под управлением только сам непосредственный процесс добычи нефти. Все остальные процессы, даже ключевые, они передают на аутсорсинг: бурение, снабжение, обустройство, освоение, продажа нефти. Кажется, что это очень рационально, т.к. каждая компания специализируется на своей профессиональной области: бурит, занимается надзором или обустройством, снабжением или транспортом, освоением или ремонтом. И при этом каждая из компаний заинтересована в том, чтобы повышать свою эффективность, оптимизировать внутренние процессы, с тем, чтобы получить уже собственную, а не внутреннюю прибыль.

Но у аутсорсинга есть и негативная сторона, которой часто не придают должного значения: поскольку каждое подразделение является отдельной компанией, со своими интересами и своей системой показателей, то главным приоритетом для нее всегда будет получение собственной прибыли. Именно собственной, а не прибыли от целостного процесса. В этой мотивации заложен корень зла. Например, представим, что мы вывели на аутсорсинг службу снабжения, ее задача теперь становится не только обеспечить наш основной актив нужным оборудованием, материалами и т.д., но и заработать как можно больше денег себе.

Да, создав эту аутсорсинговую компанию, мы собрали в ней лучших специалистов, у которых большой опыт, масса знаний и т.д. Но, поскольку они теперь сами должны зарабатывать себе на жизнь, их главным приоритетом становится, если упросить, «подешевле купить, подороже продать». А из-за этого появляются определенные сложности, первая из которых подтверждена статистикой – после вывода на аутсорсинг службы снабжения, существенно снижается качество закупаемых материалов, начиная от буровых труб, и заканчивая мелочами. На стройплощадках появляются сомнительные буры, которые никак не отличаются внешне и даже проходят специализированные экспертизы качества, только выходят из строя значительно быстрее, чем оригинальные. Но для закупщика это не имеет никакого значения (бур ведь прошел экспертизу и был принят буровой компанией), а купил он его дешевле и заработал свою прибыль, выполнил при этом все указанные условия. Что будет дальше, в процессе бурения или добычи, его не особенно волнует, и нет смысла уповать на порядочность, тем более, в условиях тендеров, когда цена решает.

Когда бур сломался – претензии начинают предъявляться всем, кому только можно: бурильщикам – за несоблюдение технологии, технологам – за некачественное проектирование и попадание в более тяжелый слой, чем это планировалось. А закупщик, который, по большому счету, как раз и виноват в этой ситуации, уже давно в стороне с подписанным актом сдачи работ. И никакие тендерные процедуры, направленные, казалось бы, на повышение качества, никакие надзорные органы не могут ликвидировать эту проблему.

Та же самая история происходит и с остальными аутсорсинговыми компаниями. У каждой из них – своя собственная мотивация на прибыль, которая не коррелируется с интересами других компаний и управляющей компании в целом.

В рамках одного из проектов, которые мы реализовывали для нефтяных компаний, стояла задача сократить срок ввода скважины в эксплуатацию. Для начала, мы сконцентрировались на процессе бурения и рассмотрели всех участников этого процесса и сроки, которые необходимы каждой из компаний на реализацию своих функций.

Начали все с технологов, потом перешли к транспортным и снабженческим компаниям и к компании, которая непосредственно занималась бурением. Непосредственно, все технологические операции занимали на 15 дней меньше, чем фактически проводились работы и поэтому, наша задача состояла в том, чтобы нетехнологические процедуры (доставки, закупки, простои и т.п.) максимально сократить по срокам и снизить временные лаги между ними.

И здесь мы как раз столкнулись с проблемой разнонаправленности мотиваций участвующих в процессе аутсорсинговых компаний. Как бывает зачастую? Пока закупщик не закупил нужное оборудование, подрядчик и не приступает к работе, связанной с ним, несмотря на то, что существует масса подготовительной работы, которую можно начинать делать заранее, экономя тем самым время.

Это и есть межоперационные простои, которые мы планировали ликвидировать, и снизить тем самым срок бурения с 40 плановых дней до 30 фактических. Но как же наладить работу подразделений, которые, в силу аутсорсинга, стали работать разрозненно? Как заставить их работать на один, общий, результат? Решение удалось найти в комплексной мотивации. Создается рабочая группа, в группу включаются руководители всех участвующих аутсорсинговых компаний. Да, несмотря на то, что они – отдельные компании, управляющая компания (т.к. это чаще всего ее компании-дочки), имеет возможность организовывать работу именно таким образом. Берется главный технолог, закупщик, транспортник, бурильщик и создается некая рабочая группа из этих руководителей, которым ставится общая задача – сократить срок бурения на такое-то количество дней, например, с 50 до 35 дней. И только в случае достижения этого показателя всеми в целом, каждая из компаний получает достаточно большой, существенный бонус.

При таком подходе мы наблюдали поразительные эффекты – люди начинают делиться друг с другом проблемами, т.е. на собраниях рабочей группы у них создается совсем другая, чем ранее атмосфера – как в командной игре, не важно, кто пробежит большее расстояние или забьет гол, главное – выиграть матч. Так и здесь, тот же самый закупщик, понимая, что не успевает поставить что-то в срок, делился этой проблемой заранее, давая всем понять, что срыв есть, но давайте думать, может быть мы можем уже начать какие-то подготовительные работы, чтобы впоследствии как-то эту задержку компенсировать. И все заинтересованы в том, чтобы такое решение действительно придумать: или подготовку начать заранее, или технологам и бурильщикам в будущем постараться «поджаться», но так или иначе, помочь друг другу. Ведь самым главным становится конечный результат. А раньше, все бы просто «повесили» эту проблему на закупщика и успокоились, не обращая никакого внимания на срыв сроков.

Но есть, конечно, такой риск, что среди этих компаний окажется одна, которая не будет исполнять свои функции так, как этого требует рабочая группа, по каким-то причинам: не хватает квалификации, ответственности и т.п. В этой ситуации человек сам, постепенно «выдавливается» и такой рабочей группы. Представьте себе, что закупщик сообщает бурильщику о том, что через неделю приедет, например, бур, чтобы тот начинал готовиться, а бурильщик все равно не приступает раньше, и только после поставки начинает давать указания, формировать рабочую группу, начинает комплектовать необходимую оснастку и т.д., хотя другие надеялись, что он это время сэкономит. В таком случае участники рабочей группы, видя виновника проблем, начинают собственную «обработку» руководителя этой компании: моральную, физическую, какую угодно. И он начинает ощущать себя белой вороной в цепочке, все на него начинают давить, предъявлять претензии…

И работать в таких условиях он уже не сможет. В частности мы, реализуя такой проект, наблюдали, как коллектив «вытеснил» закупающую компанию – к ней начали предъявлять все большие и большие
претензии: по оборудованию, по качеству и времени поставки. Выяснилось, что когда закупщики были выведены в отдельную компанию, они «оптимизировались» следующим образом: уменьшили штат и снизили средний уровень компетенций сотрудников. Таким образом, они снизили затраты собственной компании и стали получать хорошую прибыль. Однако, качество с этого момента перестало
быть обеспеченным в должной мере. И когда такая структура попала в процессный подход, она не смогла соответствовать требованию людей, которые находятся в рабочей группе, не смогла обеспечить их деятельность и, как следствие, повлиять на сроки. В итоге выбор у такой компании оказался только из двух вариантов: самоустраниться, или начать улучшать свое качество, вкладываясь деньгами.
Также, на наших глазах руководители компаний, входящих в рабочую группу, которые ранее были друзьями (закупающее и транспортное подразделения), и при этом в натянутых отношениях с бурильщиками, после введения процессного подхода, кардинально поменяли свои предпочтения. Транспортник, прикладывая все возможные усилия, организовывал максимально быстрые и надежные поставки,
чтобы выкроить время для последующих в цепочке компаний, а закупщик, напротив, не только не пытался оптимизироваться, а даже «съедал» чужое время задержками. Как итог, между ними начали возникать ссоры и взаимная критика – ведь одно дело дружба, и совсем другое – работа на общий результат. А с точки зрения заказчика именно это и нужно – сделать так, чтобы люди задумались об общем результате, а не только о своем личном.

Хочется отметить и еще одну деталь – важно мотивировать рабочую группу не только на сокращение сроков ввода скважины в эксплуатацию, а еще и на вывод ее на заданный процент содержания. В рамках нашего проекта, мы сначала сделали мотивацию только на срок бурения. И скважины стали буриться быстрее, но вскоре мы поняли, что рабочая группа вступает в сговор с тем, чтобы с минимальными затратами и максимальной скоростью завершить процесс, не заботясь о том, с каким содержанием будет скважина. В итоге, содержание не всегда соответствовало требуемому, и несмотря
на то, что все условия выполнялись, скважина не приносила управляющей компании необходимую расчетную прибыль в должные сроки. Столкнувшись с такой проблемой, мы поняли, что в условия мотивации
нужно корректировать и добавили еще один пункт – выход на заданный уровень содержания скважины. А поскольку на стадии ввода скважины в эксплуатацию, бурильщики влияют на этот параметр, такое условие вписалось вполне логично.

После введения усовершенствованной мотивации, ситуация вновь коренным образом изменилась: удалось не только ускорить процесс работы, но и серьезно повысить качество. Теперь каждый из участников стал понимать, что если он сделает свою работу некачественно, и из-за этого произойдет сбой на любом из последующих этапов, скважина не выйдет на заданные показатели в должный срок. И они получат только 20% бонусов за скорость, вместо возможных 100%. А это значит, выгоднее сделать все хорошо и получить 100% бонусов, вложившись в качество, что с лихвой позволит компенсировать вложения.

Нужно также отметить, что при введении привязки к показателям скважины, мы также разработали более гибкую систему мотивации относительно сроков – согласно ней, рабочая группа не лишалась бонусов, если «сэкономила» не 15 дней, а, скажем 5. Отличался только размер бонусов. При «экономии» на 20 дней – премия 200%, 15 – 100%, 10 – 40% и т.д. В итоге бурильщики более тщательно стали подходить к своим функциям и иногда даже задерживали срок сдачи скважины, понимая, что лучше сделать все хорошо и получить 40% бонусов, чем что-то не предусмотреть и лишиться всей премии. А управляющая компания выиграла вдвойне – несмотря на вложения в бонусный фонд, она получила значительные улучшения в качестве (меньше ремонтов, минимум простоев) и скорости (раньше начинается добыча в каждой скважине), что с экономической точки зрения принесло большие эффекты. В заключение, хотелось бы отметить, что максимальной эффективности можно добиться в том случае, если процессный подход будет использоваться на всех стадиях работы со скважиной.