А ДАН ДЗО, Консалтинговая компания > Статьи > Возможности консалтинга в производственной сфере

Возможности консалтинга в производственной сфере

скачать в pdf

Щеголькова А.Н., директор по маркетингу и коммуникациям, консалтинговая компания «А ДАН ДЗО», г. Москва

Кризис в мировой экономике и увеличение неопределенности в бизнес-среде увеличивают потребность в консалтинговых услугах. И это главный фактор, влияющий на рынок консалтинговых услуг. В статье рассматриваются виды консультационных услуг и компаний, занимающихся консалтингом, анализируются потребности в этом виде услуг и возможности решения тех или иных проблем промышленных предприятий.
Ключевые слова: консалтинг, консалтинговая услуга, консалтинговое агентство, потребности в консалтинге, проблемы производственных компаний, эффективность консалтинга.

Российский бизнес подвергается экономическим волнениям, и появляется необходимость оптимизации производства и распределения денежных средств. В последнее время на крупных производственных предприятиях отмечается тенденция к поиску и внедрению новых форматов производственного процесса, новых путей оптимизации бизнеса для более рационального вложения капитала.

Этим обусловлен рост спроса на консультационные услуги, устраняющие проблемы заказчика, совершенствующие бизнес-процессы и повышающие эффективность бизнеса. Даже крупные производственные предприятия, задающие тон на промышленном рынке, понимают, что без консалтинговых услуг при внедрении новой производственной системы они рискуют поставить под угрозу весь производственный процесс. Объем рынка консалтинговых услуг растет, появляются все новые агентства в разных сегментах. Несмотря на то что консалтинговые компании объединены одной сферой деятельности, они кардинально отличаются друг от друга по видам консалтинговых услуг, технологиям и многим другим параметрам.

По видам консалтинговых услуг, с точки зрения размера выручки, консалтинговые компании можно разделить на следующие группы.

Пока нет реальной официальной статистики по рынку консалтинговых услуг, однако налицо уверенная тенденция ухода бизнеса в Интернет и повсеместной информатизации компаний. Можно с уверенностью сказать, что консалтинг в сфере информационных технологий на сегодняшний день самый высокодоходный.

С каждым годом сфера консалтинга видоизменяется и приобретает новые направления. Накануне обострения кризисной ситуации 2015 г. значительно вырос спрос в области производственного и управленческого консалтинга, работающих в направлении обслуживания и совершенствования производственных процессов. В каждом виде консалтинговых услуг выделяются отдельные направления. Так,
в управленческом консалтинге отдельным сегментом стоит операционный консалтинг, приобретающий все большее значение. Именно в сфере операционного консалтинга на сегодняшний день ощущается острая нехватка опытных, квалифицированных консультантов.

Понимание потребности заказчиков в консалтинговых услугах

К сожалению, к консалтингу компании прибегают, когда сами прошли длинный и тернистый путь, который в результате не привел к желаемому результату. Хотя, казалось бы, есть и грамотные человеческие ресурсы, и деньги, и время, и понимание проблем, и проштудировано значительное количество тематической литературы, а результата нет. Только на этой стадии возникают мысли у руководителей компаний пригласить консультантов.

Ситуация аналогична заболеванию. Вроде что-то побаливает. Спросили у знакомых, в аптеке, почитали в Интернете, потратили кучу денег на самолечение, а не помогло. Придется идти к врачу. Это один из видов потребности в консалтинговых услугах. Когда приходишь к таким заказчикам на стадии формирования технического задания для проекта, очень часто сталкиваешься с мнением: «Ну, мы это уже сделали, и это у нас реализовано, а это вообще давно работает». Сначала ты не понимаешь: раз все уже реализовано и работает, то консультанты, скорее всего, не смогут помочь. Представители компании обычно возмущаются: «Как же, работает… Если б работало, мы бы консультантов не пригласили».

Консалтинговая компания общается с заказчиком на разном понятийном уровне. Для консультантов, например, внедренная централизованная доставка – это транспорт, собирающий грузы и доставляющий до
мест работы, в которых материальноответственные сотрудники его принимают. Диспетчер централизованной доставки планирует загрузку и разгрузку транспорта, основываясь на объемно-весовых характеристиках материально-технических ресурсов.

Показатели использования транс-портных средств растут, а удельные затраты на перевозку груза снижаются. В понимании заказчика та же реализованная централизованная доставка может осуществляться до цеховых кладовых, от которых уже мастерам требуется организация развоза на места. Или плановый период поставки варьируется в пределах следующей недели. В обоих случаях централизованная доставка внедрена, только результаты от централизованной доставки будут разными.

С такими клиентами приходится вести разъяснительные беседы, что нужно проанализировать уже сделанное внедрение (так сказать, сравнить с «лучшей практикой») и при необходимости внести корректировку. К сожалению, не всегда удается убедить заказчика, что нужно заниматься в том числе и уже внедренным ранее решением. Из-за недопонимания благих намерений консультантов может
возникнуть недоверие у заказчиков.

Ко второму виду потребности в консалтинговых услугах можно отнести заказчиков, которые тоже прошли тернистый путь по самосовершенствованию, но у них есть опыт работы с консалтинговыми компаниями. Именно отрицательный опыт сотрудничества с консультантами сказывается при проведении переговоров о возможном проекте. Поначалу у консультантов даже не возникает желания вести переговоры о возможном проекте. Ожидания заказчика от сотрудничества с консультантами можно описать как устойчиво отрицательные, и какие бы аргументы консультанты ни приводили об эффектах от реализации проекта, заказчик убежден, что консалтинг не сможет сделать компанию эффективнее. В лучшем случае проект стартует, когда заказчик имеет скептический настрой: «Посмотрим, что получится». В подобной ситуации определение потребности в консалтинговой услуге, решение вопроса о ее границах и точной специализации, как правило, весьма затруднительно и полностью ложится на консалтинговую компанию. Ожидание заказчика меняется только тогда, когда проект начинает давать реальные результаты (экономию средств, снижение уровня запасов, увеличение уровня логистического сервиса и т. п.). Однако процесс реализации проекта в атмосфере недоверия, с низкой административной поддержкой заказчика и проектной командой заказчика, настроенной скептически, можно сравнить с работой сапера: ошибиться можно только один раз. Все великие гуру консалтинга рекомендуют не браться за подобные проекты.

К третьему виду потребности в консалтинговых услугах можно отнести заказчиков, у которых нет опыта работы с консультантами, но они уверены, что консультанты – панацея от всех «болезней». С такими заказчиками основное недопонимание происходит насчет объемов работ и ожидаемого результата от проекта. Заказчики уверены, что имеют представление о трудоемкости мероприятий, сроках реализации и эффектах, которые достижимы проектом в эти сроки. В постоянных переговорах могут проходить месяцы, но так и не будет достигнут консенсус.

К сожалению, заказчикам, обладающим любой из описанных выше видов потребностей в услугах, консалтинговые компании не имеют возможности продуктивно оказать помощь. Имеющаяся неопределенность в потребности услуг на рынке консалтинга позволяет «низкоэффективным» консалтинговым компаниям вносить свою лепту в понижение статуса услуги.

Консалтинговая рулетка

Компаний, оказывающих услуги управленческого консалтинга, великое множество. Достаточно набрать запрос в поисковике, и сотни компаний с радостью окажут вам услуги. Наверное, не одна сфера деятельности так не наводнена организациями, как консалтинг.

Всю массу консалтинговых компаний можно разделить на три лагеря:
«зарубежные консультанты» – компании, которые пришли на российский рынок из-за рубежа, с большой историей, с массой выполненных проектов, с большим штатом сотрудников и огромным количеством всевозможных регалий;
♦ компании, которые в рамках операционного консалтинга занимаются «узкими» направлениями, например проектированием склада или мотивацией персонала и т. п.;
♦ российские консалтинговые компании полного цикла: от локальных задач (например, от технологического проектирования логистики склада) до повышения прибыльности предприятия.

«Зарубежные консультанты»

Достижения консалтинговых компаний, относящихся к «зарубежным консультантам», подтверждены тысячами выполненных проектов. В этих компаниях работают гуру консалтинга, которые много сделали для развития «лучшей практики» практически во всех областях народного хозяйства.

Громкие имена выдающихся бизнесменов, высказывающих поддержку «зарубежным консультантам», позволяют сделать вывод, что компании реально помогают решать бизнес-проблемы. Количество статей, книг и публикаций исчисляется тысячами на всевозможные аспекты решения проблем бизнеса. Услуги «зарубежных консультантов», учитывая регалии, достаточно недешевы. И далеко не каждая компания может себе позволить воспользоваться услугами «зарубежных консультантов». А те предприятия, которые воспользовались, не всегда получили услугу, на которую рассчитывали. Нам трудно оценивать качество оказываемых услуг «зарубежными консультантами», т. к. мы не заказывали их услуги, но часто сталкиваемся с мнением наших заказчиков, что услуги, оказываемые «зарубежными консультантами»,
их не удовлетворяют.

Придя на российский рынок, обладатели фундаментальных теоретических знаний и «лучшей практики», «зарубежные консультанты» не пересмотрели подходы к реализации проектов, не учли российский менталитет, а также уровень российского менеджмента, не адаптировали методики в соответствии с российской действительностью, не приняли во внимание масштабность предприятий и так далее. Такой низкий уровень адаптации позволяет удовлетворить клиента только частично. Российскому заказчику недостаточно узнать, что нужно сделать, нужно понять, как это сделать, и потом еще помочь это
сделать.

Нашей компании многие гуру «зарубежного консалтинга» знакомы как лично, так и по публикациям. Во многом их мнения нами разделяемы, и их идеи мы также продвигаем в массы, но, к сожалению, тенденция неудовлетворенности заказчиков услугами растет, и нам приходится тратить много усилий на реабилитацию консалтинга в глазах клиента, которому оказали услугу «зарубежные консультанты».

По нашему мнению, «зарубежным консультантам» нужно подходить к удовлетворению российского заказчика не шаблонно, а более адаптированно. Подходы по разработке концептуальных решений без внедрения и достижения ожидаемых показателей на российском рынке не заработали.

Узкопрофильные консультанты

Консалтинговые компании с «узким фокусом» услуг можно разделить на две группы:

1) высокопрофессиональные компании (индивидуальные предприниматели), владеющие специализированными методиками и программным обеспечением. Проекты просты и однотипны: загнали входные параметры
в модель и получили результат. Надо отметить, «отличный результат» для входных параметров;
2) люди и компании, которые по какой-то своей «внутренней убежденности» приняли для себя решение, что могут и должны быть «докторами» бизнеса. Ну, «народную медицину» еще никто не запрещал.

Самый худший вариант, когда «псевдоколлеги» сумели себя хорошо продать, а реализовать проект не смогли. После таких «лекарей» заказчиков консалтинговых услуг приходится вытаскивать
буквально из «консалтинговой комы». Хотелось бы обратить внимание, что узкопрофильные консалтинговые услуги весьма популярны на рынке в основном за счет «дешевизны».

Рассмотрим в качестве примера простой проект по проектированию склада. Компаний, оказывающих подобные услуги, не одна сотня. Найти различия крайне сложно, т. к. результат примерно одинаков. Оценка ведется в основном (при прочих равных условиях) по стоимости и срокам.

Российские консультанты комплексного подхода

Отличительной чертой консалтинговых компаний полного цикла как раз является отсутствие «пробелов», присущих «зарубежным» и узкоспециализированным консультантам. Компании в обязательном порядке при понимании проблематики локальных бизнес-функций учитывают все взаимосвязи при проектировании бизнес-решений. Разрабатывают мероприятия концепции развития бизнеса, которые внедряются с их участием, вплоть до достижения целевых показателей бизнеса. Как правило, консалтинговые компании готовы разделить ответственность за результат проекта с заказчиком вплоть до получения вознаграждения от достижения показателей. К нашему большому сожалению, на рынке консалтинговых услуг компаний подобного уровня единицы. Поэтому неудивительно, что, приезжая к новому потенциальному заказчику, консультантам постоянно приходится сталкиваться с недоверием и ожиданием обмана от оказывающего консалтинговые услуги.

Развитие вопреки непониманию

Еще несколько лет назад российская экономика не была готова к адекватному восприятию консалтинговых

услуг, хотя компаниями ощущалась потребность в консалтинге. Сегодня ситуация изменилась. За эти годы в России успели оценить прелести сотрудничества с консультантами, но общество в целом не знает о возможностях консалтинга (рис. 1).

У крупных компаний заинтересованность в управленческом консалтинге значительно выросла, как и интерес к сфере консалтинга в целом. Но, несмотря на это, заметна тенденция к ужесточению критериев эффективности консалтинговых услуг, ведь в России каждая копейка на счету. Клиенты ждут быстрой практической отдачи от инвестиций, всем нужны гарантии быстрого положительного результата. Более того, часто заказчики ожидают настоящего чуда. В таких условиях консалтинговые компании далеко не всегда могут выдержать качественный уровень своей работы – отсюда снижение этических норм профессии, беспринципное следование требованиям и пожеланиям клиента в ущерб целесообразности, погоня за выгодой – все это играет далеко не в пользу консалтинга. Несмотря на столь сложную ситуацию на консалтинговом рынке, можно с полной уверенностью сказать, что он успешно развивается. Благодаря успешности игроков рынка консалтинга, подтвержденной многолетним опытом плодотворной работы, растет спрос на консалтинговые услуги. Высокий спрос на консалтинговые услуги, в свою очередь, говорит об уровне развития делового сообщества, наличии традиций эффективного и продуманного ведения дел, уровне инновационности бизнеса. Консалтинг – это своего рода иммунитет от разрушительных последствий кризиса. На консультантов возлагаются большие надежды, к ним предъявляются высокие требования.

Промышленные предприятия активно используют интеллектуальный труд консультантов при разработке и внедрении новых технически сложных решений, автоматизации бизнес-процессов. Чтобы управлять всеми автоматизированными технологическими процессами в их взаимосвязи в единой цифровой среде, необходимы специальные программные средства, или АСУТП (автоматизированная система управления технологическими процессами). Обычно промышленные компании самостоятельно не занимаются подобными проектами в силу их масштабности и сложности. Требуется внешняя экспертиза. Успешно внедренный проект модернизации напрямую влияет на бизнес компании, и в этом деле требуется комплексный подход.

Рецепт от всех болезней

Опытный бизнес-консультант сегодня на вес золота. В основном проблемы компаний имеют исходную причину в сбоях управления логистикой, которые имеют тенденцию накапливаться и расти как снежный ком.

Любой процесс основывается на логистике. Даже процесс управления – логистический. Совершенствование логистических процессов способствует максимизации прибыли компаний.

Опасения по поводу результативности работы консультантов логично устранить, например недельным «экспресс-обследованием» предприятия. Подобную практику, как правило, предлагают наиболее успешные консалтинговые компании с большим опытом, уверенные в своих силах.

По итогам обследования проводится предварительная оценка эффективности компании в целом и управления логистикой в частности, определяются «зоны улучшений», «проблемные зоны» и «потенциал роста». В консалтинговой компании «А ДАН ДЗО» большинство проектов начинается именно с «экспресс-обследования» компании. По его итогам разрабатывается концепция комплексного совершенствования компании и совместная реализация концепции. Постепенная, продуманная реализация концепции выводит компанию на новый уровень развития, одновременно экономя силы и средства и повышая уровень компании.

Проблемы производственных компаний, решаемые с помощью консалтинга

Производственные компании сталкиваются с различными проблемами, например:
♦ периодические сбои с выполнением заказов, приводящие к недовольству клиентов;
♦ «затаренность» складов невостребованной готовой продукцией, приводящая к замораживанию оборотных средств, с одновременной нехваткой ходовой готовой продукции, что приводит к упущенным продажам;
♦ сложности со сбытом (простаивание мощностей) или сложности с производством (перегрузка мощностей, сбои с выполнением заказов);
♦ сложности с планированием производства, связанные с поздним поступлением заказов от клиентов и партнеров и постоянными корректировками размеров заказов то в большую, то в меньшую сторону;
♦ регулярная необходимость корректировок планов производства и дополнительных переналадок из-за необходимости срочных отгрузок;
♦ значительные объемы «незавершенки» между операциями технологического цикла, приводящие к замораживанию оборотных средств;
♦ продолжительность технологического цикла большая, чем того требует рынок;
♦ перегрузка мощностей в пиковые периоды (конец месяца, сезон) и недозагрузка в остальные периоды;
♦ нехватка одних видов сырья, материалов и полуфабрикатов с одновременным избытком других видов;
♦ регулярные конфликты между производством и продажами;
♦ необходимость модернизации большого количества единиц оборудования при ограниченных инвестиционных возможностях.

Необходим комплексный подход к организационно-техническим мероприятиям по повышению эффективности компании. Только при квалифицированной работе компании могут увеличить объемы производства,
сбыта, прибыли и рентабельности без значительных инвестиций с помощью услуг консультантов. Ключевым условием успешности и результативности проекта является активность и стремление акционеров, менеджмента и ключевого персонала предприятия к изменениям, нежелание работать «по-старому». В связи с этим наилучшие результаты от проекта получат компании, испытывающие серьезные
финансовые и производственные проблемы, самостоятельно перепробовавшие все возможные инструменты, но не достигшие желаемых результатов. Также есть второй вариант: компании, которые находятся в хорошем финансовом состоянии, но постоянно и активно стремятся к повышению эффективности своих процессов, для того чтобы стать лидерами и эталонами эффективности в своей отрасли.

Возможности российских консалтинговых агентств

возможности консалтинговой компании рис. 1Узкоспециализированные бизнес-консультанты, оказывающие услуги по повышению эффективности производства, работают в разных направлениях бизнеса. Рассмотрим некоторые возможности консалтинговых
агентств на примере консалтинговой компании «А ДАН ДЗО» (рис. 1).

Направления повышения эффективности производства:

1. Улучшение финансовых результатов бизнеса: улучшение ключевых финансовых и натуральных показателей компании на имеющихся ресурсах (производственных мощностях, складах, торговых точках и
т. п.) в течение 6–12 месяцев без существенных инвестиций, за счет повышения эффективности процессов компании и разработки и реализации решающего конкурентного преимущества.

Положительные эффекты в производстве:логистика
1. Увеличение объемов производства и сбыта на 20–50%.
2. Увеличение прибыли на 40–60%.
3. Рост стабильности производства.
4. Улучшение ключевых производственных показателей.

Положительные эффекты в торговле:
1. Увеличение объемов продаж на 10–30%.
2. Увеличение прибыли на 30–40%.
3. Снижение уровня запасов в системе и повышение оборачиваемости.
4. Снижение дефицита товаров и уменьшение количества упущенных продаж.

Логистический аудит: определение основных проблемных зон в сфере грузопотоков и товародвижения компании, которые сдерживают развитие бизнеса, приводя к излишним расходам в цепи поставок, а также определение путей решения выявленных проблем (рис. 2).

Положительные эффекты:
1. Концептуальный план организационно-технических мероприятий по усовершенствованию и реорганизации производственно-логистической системы позволяет учесть взаимосвязь всех составляющих логистики.
2. Получение синергетического эффекта от преобразований, расставление приоритетов зон прироста эффективности.
3. Четкая логика преобразований («дорожная карта») позволит учесть и избежать многих рисков.

Перед стартом необходимо зафиксировать текущие КПЭ, оценить целевые КПЭ, а также размер инвестиций, экономические и качественные эффекты от преобразований.

Организационное развитие предприятия: повышение эффективности и оперативности принятия управленческих решений на всех уровнях управления предприятием.

Применяется теория уровней, распределение функций и зон ответственности, разработка регламентов, процедур, инструкций, обоснование численности.

Положительные эффекты:
1. Снижение численности без ущерба результативности.
2. Мотивация на результат.
3. Сокращение уровней управления.
4. Процессная организация труда.
5. Снижение организационных сбоев, непродуктивных конфликтов и затрат на «определение виновных».
6. Повышение адаптивности к изменениям бизнес-среды.
7. Сокращение срока ввода нового персонала.

Управление проектами: организация и сопровождение выполнения проекта с результатами в срок или досрочно, в рамках оговоренного бюджета в соответствии с ожиданиями заказчика. Применяется теория ограничений, управление по критической цепи.

Четкое распределение полномочий по вертикали и зон ответственности по горизонтали в структуре управления проектом существенно упрощает принятие решений и реагирование на риски.

Положительные эффекты:
1. Достижение целей проекта в заданные сроки или с опережением.
2. Отсутствие превышения бюджета проекта.
3. Рациональное использование ресурсов, отсутствие простоев за счет упреждающей координации.
4. Сокращение затрат на риски и ликвидацию последствий сбоев.
5. Оперативное реагирование на изменение среды реализации проекта.

|

Обсуждение закрыто.