А ДАН ДЗО, Консалтинговая компания > Статьи > Упущенные продажи – бич торговой компании или потенциал роста прибыли

Упущенные продажи – бич торговой компании или потенциал роста прибыли

скачать в pdf

Подавляющее большинство торговых компаний, независимо от того, что и кому они продают, недополучают в среднем от 30 до 60% прибыли по причине упущенных продаж. Это относится ко всем без
исключения торговым компаниям: местным и федеральным, мелким и крупным, оптовым и розничным, работающим с местными поставщиками или с импортом.

Упущенные продажи воз-никают в случаях, когда клиент звонит в ваш отдел продаж или приходит в ваш магазин (торговую точку) и спрашивает товар, который есть в ассортименте, но в этот момент
отсутствует — закончился, не успели подвезти и т.п. Приведу пример. Посмотрите на фотографию автомата по продаже шоколадных батончиков, сухариков, чипсов и газированных напитков. Выделенные секции автомата пустые, хотя при пополнении в них закладывался товар. Но спрос на батончики, сухарики и газированную воду, находившиеся в этих секциях, оказался выше, чем на всё остальное, поэтому они закончились раньше времени следующего пополнения автомата. И покупатель, желающий приобре сти именно их, будет подходить, смотреть — и с неудовольствием уходить за покупкой в другое место. Возможно, кто-то возразит: покупатель не откажется от покупки, а приобретет товар-аналог. Но об этом мы поговорим ниже.

Ключевая мысль в том, что этот автомат является одновременно мини-складом и торговой точкой. То есть упрощенной моделью того, что происходит на складах и в офисах подавляющего большинства торговых компаний.

НАСКОЛЬКО СУЩЕСТВЕНЕН ВОПРОС УПУЩЕННЫХ ПРОДАЖ?

Собственников и менеджеров торговых компаний можно условно разделить на две группы: тех, кто не замечает этой проблемы, и тех, кто ее осознает, но затрудняется оценить, насколько ощутимый ущерб приносят упущенные продажи его бизнесу.

Наша практика показывает, что этот ущерб более чем существенен. Вот несколько примеров упущенных продаж для различных торговых компаний (в процентах указана доля упущенных продаж от выручки компании).
1. Компания по торговле бытовыми чистящими средствами и оборудованием для гостиниц ~ 23%.
2. Сеть магазинов по продаже обуви ~ 48%.
3. Компания, торгующая металлопрокатом ~ 35%.
4. Сеть продуктовых магазинов ~ 18%.

В абсолютном выражении ежемесячная потерянная прибыль колебалась от нескольких миллионов рублей для небольших торговых компаний до нескольких десятков и даже сотен миллионов — для крупных.

Какой может быть упущенная прибыль для вашей компании? Определите 20% от месячного оборота — это, согласно наей практике, средний размер упущенных продаж для разных компаний. Умножьте полученную сумму на среднюю величину вашей торговой наценки в процентах. Полученный результат и есть та прибыль, которую вы теряете из-за упущенных продаж.

РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ЗАБЛУЖДЕНИЯ, СВЯЗАННЫЕ С УПУЩЕННЫМИ ПРОДАЖАМИ

Ниже приведены наиболее частые заблуждения собственников и менеджеров торговых компаний, с которыми мы регулярно сталкиваемся.

Заблуждение первое. Отсутствие некоторых позиций товара не приводит к упущенным продажам, в этом случае клиент просто купит у нас аналогичный товар.

Многие именно так и считают и даже видят задачу менеджера по продажам в том, чтобы убедить покупателя приобрести аналогичный товар другой марки. Безусловно, в некоторых случаях так и будет. Но
поставьте себя на место покупателя. Насколько вам понравится вместо того, чтобы покупать что-то конкретное, выбирать из того, что есть?

Большинство покупателей согласятся на это один–два–три раза, а потом, в конце концов, обратятся в другую компанию, где есть то, чего они хотят, а не что-то похожее. Кроме того, клиенты, покупающие товар в больших объемах, как правило, предпочитают конкретную марку и скорее откажутся от покупки, чем возьмут что-то другое. А те, кто легко меняют свои предпочтения и купят то, что есть в наличии, — как правило, разовые покупатели с небольшим объемом потребления.

Заблуждение второе. Мы регулярно следим за уровнем запасов наших товаров и процентом отсутствующих позиций от общего ассортимента. Упущенные продажи в нашем случае минимальны и несущественны.

Периодически приходится слышать подобную фразу от руководителей торговых компаний. Они аргументируют отсутствие упущенных продаж тем, что у них регулярно отслеживается параметр Out of stock, показывающий процент товаров, отсутствующих на складе (в торговой точке и т.п.), от общего количества товаров, и что этот показатель не превышает 6–8%, и упущенные продажи составляют примерно столько же.

Так, одна из компаний считала, что размер упущенных продаж составляет 6%, поскольку именно таким был ее показатель Out of stock, который регулярно отслеживался. Однако, когда мы произвели расчеты упущенных продаж с учетом скорости продаж по позициям, упущенные продажи оказались равными 18%. Этот факт весьма озадачил руководство компании.

Как рассчитать процент выручки и прибыли, потерянных из-за упущенных продаж, для вашей компании? Попросите, чтобы вам подготовили отчет со следующей информацией по каждой позиции по всему ассортименту за какой-либо период (например, за шесть месяцев):
• название позиции;
• количество дней наличия позиции;
• количество дней отсутствия позиции;
• продажи по позиции за период, руб.;
• скорость продаж (средние продажи по позиции в день (руб. в день)) = продажи по позиции за период (руб.)/количество дней наличия позиции (дн.);
• упущенные продажи по позиции за период (руб.) = количество дней отсутствия позиции (дн.) х средние продажи по позиции в день (руб. в день);
• упущенные продажи по всем позициям за период (руб.) = сумма упущенных продаж по всем позициям (руб.);
• процент упущенных продаж за период = упущенные продажи по всем позициям за период (руб.)/объем продаж по всем позициям за период (руб.).

Далее вы можете рассчитать упущенную прибыль за период для своей компании, умножив «упущенные продажи по всем позициям» на среднюю торговую наценку в процентах. Для большей точности можно сделать такой расчет по каждой позиции и затем сложить их. Практически вся упущенная торговая наценка и есть ваша недополученная прибыль (до налогообложения), поскольку другие ваши расходы, кроме затрат на закупки, остались бы практически неизменными.

Указанный отчет может вы- глядеть примерно так, как показанно в таблице 1.

Как правило, такой отчет не является стандартным, но легко настраивается аналитиками или специалистами ИТ-службы компании. При подготовке отчета рекомендуем обратить внимание на следующие моменты:
• Расчет дней наличия и отсутствия необходимо делать именно по каждой позиции, а не группе позиций, т.н. SKU (Stock Keeping Unit, единицы хранения). То есть каждый товар, имеющий даже небольшие отличия от другого (по цвету, размеру, составу и т.п.) должен отражаться как отдельная SKU (позиция), поскольку дефицит продаж возникает не по группе товаров, а по конкретной позиции (конкретного цвета, состава, марки и т.п.).
• Для компаний, имеющих склад и торговые точки, оптимально подготовить такой отчет по нескольким типовым торговым точкам, по-
скольку упущенные продажи возникают не на складе, а именно там. Если же такие данные по торговым точкам подготовить не представляется возможным (не отслеживаются запасы и т.п.), то можно это сделать только для склада, но в таком случае следует учесть, что размер упущенных продаж в торговых точках, как правило, существенно выше, чем на складе.
• Для некоторых компаний можно установить некий минимальный размер запаса по позиции, ниже которого имеет смысл считать, что позиция отсутствует, поскольку такое небольшое количество никто не купит. Это целесообразно сделать для компаний, торгующих большими объемами или же испытывающих трудности с поиском товаров на своих складах. Например, так мы делали для компании, торгующей металлопрокатом. Если уровень запасов по позиции опускался ниже 300 кг, считалось, что такая позиция отсутствует, поскольку, исходя из практики, минимальный размер заказов по каждой позиции
составлял не менее 300 кг.
• Если одна и та же позиция подвозится к вам (на склад, в торговую точку и т.п.) чаще трех раз в неделю (например, каждые два дня или даже раз в день), для большей точности вместо «количества дней наличия/отсутствия» лучше рассчитывать «количество часов наличия/отсутствия», хотя дни могут быть тоже достаточно показательны.

Как избавиться от упущенных продаж или свести их к минимуму? Мы достаточно подробно поговорили об их влиянии на прибыль. Поэтому возникает закономерный вопрос: что делать?

Большинство компаний ищут решение в плоскости повышения точности прогноза спроса (набирают аналитиков, устанавливают более сложные программы по расчету уровня запасов и т.п.), но эти действия не приносят ожидаемого эффекта. Есть даже такая крылатая фраза: «Бог придумал прогноз продаж для того, чтобы на его фоне синоптики выглядели не так плохо». Если говорить серьезно, то необходимо не повышать точность прогноза, а свести зависимость от него к минимуму. Как этого добиться?

Приведу пример — аналогию с прогнозом погоды. Насколько точными оказываются предсказания синоптиков на две недели вперед? А на два дня? Чем меньше период, тем точнее прогноз и тем меньше мы от него зависим. От чего зависит период прогноза для закупщиков торговой компании? От сроков поставки (частоты заказов, сроков производства и доставки от поставщиков). Чем чаще мы заказываем и доставляем товар, тем на меньший срок нужно делать прогноз, тем он точнее и тем меньше упущенные продажи. Но здесь имеются свои нюансы.

РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ЗАБЛУЖДЕНИЯ, СВЯЗАННЫЕ С ЧАСТОТОЙ ДОСТАВКИ

Заблуждение первое. Мы не можем доставлять чаще, поскольку от этого возрастут наши затраты на перевозки.

Безусловно, во многих случаях затраты на перевозки действительно возрастут. Однако, как правило, даже существенное их увеличение абсолютно несопоставимо с эффектом от дополнительной маржи, полученной в результате устранения упущенных продаж. Тем не менее, в каждом конкретном случае необходим предварительный расчет.

В некоторых компаниях расходы на доставку не изменятся. Так, одна компания, торгующая фастфудом, осуществляла доставку в свои точки продаж дважды в день с интервалом в четыре часа, но в каждой
из доставок был свой ассортимент товаров. То есть фактически каждая позиция доставлялась в торговую точку один раз в день. Ежедневно часть товаров продавалась лучше и заканчивалась до окончания рабочего дня, часть — хуже и оставалась на следующий день, теряя свежесть. В результате — дефицит продаж около 22%, про потери от истечения срока годности говорить не будем. Когда
компания изменила свой подход к пополнению запасов торговых точек и стала включать весь ассортимент в каждую из доставок, уменьшив партию товаров в каждой машине, ей удалось свести упущенные продажи практически к нулю и существенно улучшить свой финансовый результат. При этом затраты на перевозки не изменились, поскольку доставка и раньше осуществлялась два раза в день.

Заблуждение второе. Мы не можем доставлять чаще, поскольку наши поставщики находятся очень далеко и дорога занимает два месяца. Такое часто встречается, когда компания работает с зарубежными поставщиками. Срок перевозки от момента выхода груза до момента его поступления может составлять до нескольких месяцев.

Так, одна из компаний, работающая с китайскими поставщиками, имела срок перевозки в два месяца — товар шел в контейнерах морем. Поэтому закупщикам приходилось прогнозировать спрос на два–три
месяца вперед. Неудивительно, что при столь длительном сроке компания испытывала упущенные продажи в размере 28%, при этом часть закупленных позиций оказывалась «хитами» и заканчивалась гораздо раньше прихода следующей поставки, а часть ложилась на склад мертвым грузом, и ее приходилось реализовывать с большими скидками, в лучшем случае «выходя в ноль».

Когда руководство компании посчитало, какую прибыль теряет из-за упущенных продаж, то буквально схватилось за голову и изменило подход к организации доставок. Значительно увеличилась доля автомобильных перевозок, которые примерно в два раза быстрее по сравнению с морским транспортом, несмотря на более высокую стоимость. В каждой поставке теперь находился гораздо больший ассортимент продукции, поскольку с увеличением частоты доставки существенно уменьшились размеры партий по каждой позиции.

В некоторых случаях компания перешла на авиадоставку, хотя раньше эта мысль казалась руководству кощунственной — она абсолютно противоречила практике, принятой на этом рынке. Доставка самолетами применялась для позиций«хитов», которые продавались с большой скоростью (как правило, не более 20% ассортимента) и нередко заканчивались спустя одну–две недели после поступления, даже несмотря нато что запасы по ним были рассчитаны на два–три месяца и для исключения дефицита на них существенно повышались цены. Хотя авиаперевозки намного дороже остальных видов транспорта, даже их повышенная стоимость оказалась несопоставима с прибылью, потерянной от упущенных продаж «хитов», поскольку компания имела достаточно высокую торговую наценку. Но в каждом
конкретном случае необходим предварительный расчет.

В итоге эта компания смогла существенно снизить упущенные продажи (после реализации мероприятий этот показатель не превышал 5%), что соответствующим образом отразилось на прибыли. Кроме того, она получила еще ряд преимуществ, о которых мы поговорим далее.

Заблуждение третье. Мы не сможем доставлять чаще — наши поставщики/ производители никогда на это не согласятся, поскольку выпускают продукцию большими партиями и избегают переналадок.
Конечно, часть поставщиков может ответить таким образом, но все зависит от того, как им это преподнести. Видите ли, и вы, и ваш поставщик являетесь частью логистической цепочки по продвижению его товара конечному потребителю, и в итоге ваши упущенные продажи — это его упущенные продажи.

Необходимо показать ему, что вы можете продавать его товары на 20–30% больше, но для этого нужно, чтобы он принимал заказы и делал поставки более мелкими партиями. Кроме того, если ваш поставщик еще и производитель, то его маржа (цена продажи минус затраты на сырье) существенно выше, чем у торговой компании, поэтому для него увеличение продаж приносит несоизмеримо больший вклад в дополнительную прибыль, чем для вас. Базовый принцип состоит в том, что из-за ваших упущенных продаж поставщик упускает существенную прибыль. И обязательно найдутся поставщики, которые захотят это изменить.

ЧТО ЕЩЕ НЕОБХОДИМО ДЛЯ СНИЖЕНИЯ УПУЩЕННЫХ ПРОДАЖ?

Увеличение частоты поставок снизит ваши упущенные продажи, однако эффект будет не максимальным, если вы, как большинство торговых компаний, управляете запасами в «полуручном» режиме. Под «полуручным» режимом мы понимаем ситуацию, когда менеджер по закупкам следит за несколькими десятками или даже сотнями и тысячами позиций. У каждого менеджера есть свой файл в Exсel, где он пытается свести воедино три компонента: статистику продаж за прошлые периоды (не забываем, что в этой статистике существует дефицит, а значит, насколько она достоверна?), заявки от торговых точек (филиалов, подразделений и т.п.) и свои ощущения того, что будет продаваться в предстоящем периоде (дне, неделе, месяце и т.п.). Если у менеджера не так много позиций, за которыми он следит, ситуация с упущенными продажами будет чуть лучше, если более нескольких десятков или даже сотен — он начнет делать прогноз по группе товаров в целом (а не по позициям), что похоже
на «среднюю температуру по больнице».

Для максимального устранения упущенных продаж необходимо программное обеспечение, которое управляет запасами по принципу «тянущей системы». Сначала, исходя из уменьшенных сроков поставок, определяются первичные целевые уровни запасов, и по прошествии заданного периода (или снижении уровня запасов до определенного значения) программа рассчитывает по каждой позиции количество единиц, необходимых для пополнения запасов до целевого уровня. На основании этой информации менеджер по закупкам формирует заказ поставщику (возможна автоматическая интеграция с поставщиком, но это отдельный вопрос).

В этом случае первичный целевой уровень упрощенно определяется как «максимальный спрос на позицию за период». Исходя из анализа данных, программа может увеличивать или уменьшать первоначальный
целевой уровень. Кроме того, в идеале программное обеспечение для управления запасами должно учитывать сезонность работы компании и формировать уровни запасов и заказы на поставки, исходя из этого. Для небольшого количества номенклатур такое ПО вообще может быть сделано в Exсel.

Кроме «полуручного» управления запасами, мы не раз наблюдали ситуацию, когда торговая компания после получения товаров сразу же распределяет большую их часть по филиалам или торговым точкам. Затем выясняется, что спрос на определенные товары в одном регионе оказался выше, и часть товаров, закончившихся в одном месте, лежит невостребованной в другом. В итоге это приводило к упущенным продажам и избыточным перемещениям товаров между региональными складами и торговыми точками.

В таких случаях компании необходимо не отправлять большую часть товаров в торговые точки или на склады, а сосредоточить их на центральном складе и отгружать с определенной периодичностью, исходя из фактического потребления в регионе (или конкретной торговой точке). Отгружать следует небольшими партиями так, чтобы товаров хватило ТОЛЬКО на время до прихода следующей поставки.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВАM/h2>
Сведение упущенных продаж к минимуму — это не единственный эффект от увеличения частоты поставок и снижения размеров партий. Как правило, при реализации подобных мероприятий компании получали следующие дополнительные преимущества:

Существенно (на 30–60% в зависимости от ситуации) снижались уровни запасов на их складах (торговых точках и т.п.) и увеличивалась оборачиваемость. Это снижало объем средств, замороженных в запасах. Поскольку большинство торговых компаний испытывает дефицит оборотных средств и регулярно берет кредиты на их пополнение, указанный эффект приводил к снижению долговой нагрузки и затрат на ее обслуживание (банковский процент).

Расширение ассортимента. Часть компаний при реализации мероприятий вместо уменьшения уровня запасов решила расширить ассортимент. То есть при том же уровне запасов (в деньгах) компании увеличили ассортимент на 30–60% и более, что существенным образом сказалось на продажах и увеличило прирост прибыли. А насколько вы смогли бы увеличить продажи при расширении ассортимента
на 40% при тех же запасах (в деньгах)?

Значительное снижение доли медленно оборачиваемого товара, товара с истекшим сроком годности, неликвидов и необходимости распродаж. Как правило, если компания закупает товар на один, три или даже шесть месяцев вперед, существенная его часть (20–30%) продается гораздо медленнее, чем ожидалось, поскольку спрос оказывается ниже, чем предполагалось изначально. В это время товар «оттягивает» на себя оборотные средства, занимает складские площади, расходует свои сроки годности, возрастает риск хищений. Если товар скоропортящийся (например, продукты питания), то даже
при коротких сроках прогнозирования ошибки прогнозов чреваты существенными потерями из-за истечения сроков годности. Вышеназванные меры позволяют существенно снять остроту этой проблемы.

Высвобождение площадей хранения на складе. Большое количество компаний испытывает сложности, связанные с затоваренностью складов (нехватка площадей и т.п.).

Грамотное управление поставками помогает и в этом случае, т.к. снижаются уровни запасов и высвобождаются площади хранения.

Повышение равномерности (снижение пиков). Большое количество торговых компаний испытывает сложности, связанные с неравномерностью прихода товаров на склад. Например, в одной из компаний по торговле одеждой товары из-за рубежа приходили два раза в год (для продажи в течение шести месяцев). Одновременно с возвратом непроданных остатков старой коллекции необходимо было как можно быстрее отгрузить товары из новой коллекции — в свои торговые точки и партнерам. Неудивительно, что в эти два месяца в году на складе начинался настоящий коллапс: регулярные опоздания отгрузок, жалобы партнеров и т.п.

Переход на более частые поставки более мелкими партиями потребовал дополнительной работы с поставщиками, но снял эти проблемы. Для скоропортящихся товаров (например, продуктов питания) увеличение частоты поставок на склады и в торговые точки позволяет улучшить такое ключевое их свойство, как свежесть. Покупатели все чаще обращают внимание на дату изготовления и время, оставшееся до срока годности, и принимают решение в пользу более свежего товара.

А если у вашей компании благодаря более частым закупкам у поставщиков и поставкам в торговые точки все товары будут более свежими, чем у других, то покупатели предпочтут вас.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Безусловно, у каждой торговой компании своя специфика, и, вероятно, в вашем случае мероприятия по устранению упущенных продаж будут иметь некоторые особенности. Однако в этой статье приведены базовые моменты, общие для большинства компаний, и их необходимо учитывать при выявлении и устранении упущенных продаж.

Кроме упущенных продаж, есть еще ряд специфических мероприятий, в зависимости от сферы деятельности торговой компании, которые могут существенно увеличить объем продаж и прибыль (например, для сетей, торгующих продуктами питания, обувью, одеждой и т.п.). Каждое из них заслуживает отдельного рассмотрения.

Важный момент состоит в следующем. Реализовать мероприятия, указанные в данной статье, непросто. На пути у вас возникнет куча всяких «но» и неожиданных трудностей. Однако, как говорил Генри Форд, «препятствия — это те страшные вещи, которые вы видите, когда отводите глаза от цели». Каждое из «но», которое будет возникать перед вами, можно преодолеть. Проблема большинства компаний состоит в том, что их менеджмент, замечая сложности, говорит: «ЭТО НЕВОЗМОЖНО», — и приводит кучу аргументов.

Необходимо рассматривать все сложности лишь как препятствия, требующие преодоления, их наличие отнюдь не свидетельствует о том, что это «невозможно». У каждой торговой компании есть существенный потенциал роста продаж, прибыли и доли рынка. И любые препятствия можно преодолеть. Лидеры отрасли именно так и поступают.

В заключение хотелось бы обратиться к тем торговым компаниям, которые работают не с конечными потребителями, а с дистрибьюторами. Задумайтесь вот над чем. Если вы испытываете такие проблемы,
как упущенные продажи, неликвиды, избыточные запасы, нехватка оборотных средств, избыточная долговая нагрузка, невозможность расширения ассортимента, нехватка складских площадей, неравномерность приходов и отгрузок, — эти проблемы могут быть решены при помощи комплекса организационно-технических мероприятий, в основе которого лежит увеличение частоты поставок и уменьшение размеров партий. Не кажется ли вам, что где-то в этой же плоскости может находиться ваше конкурентное преимущество, основанное на лучшем решении проблем ваших клиентов?

Поскольку ваши клиенты испытывают те же проблемы, что и вы, и их упущенные продажи — это ВАШИ упущенные продажи.

|

Обсуждение закрыто.