А ДАН ДЗО, Консалтинговая компания > Статьи > Товаропровадящая цепь

Товаропровадящая цепь

скачать в pdf

В настоящее время многие торговые компании находятся в периоде интенсивно- го роста и одновременно испытывают связанные с этим проблемы. Что делать, когда открываются новые магазины, увеличивается товарооборот, но доля прибыли становится… все меньше? Безусловно, это плохая ситуация, которая не устраивает акционеров. В чем же причины снижения эффективности бизнеса и какие шаги должны предпринять руководители компаний? Александр Портнов, собственник компании «А ДАН ДЗО», предлагает читателям журнала свои рекомендации.

Ключевые слова: товаропроводящие цепи, склад, логистика, «А ДАН ДЗО».

ПРОБЛЕМЫ — В НАШИХ ЗАБЛУЖДЕНИЯХ

В последние годы сетевые магазины и торговые центры вытесняют «муравейники» ларьков и «облагороженные» рынки. Ужесточается борьба за новые территории и проживающее на них платежеспособное население. Кроме того, за равный период времени одни торговые компании открывают десятки магазинов, другие сотни, а иные и тысячу. Первые обслуживают тысячи покупателей, а последние — миллионы. Почему же одни торговые структуры могут обеспечить эффективную товаропроводящую цепь в условиях быстрого и устойчивого роста, а другие нет?

В период обучения в вузе мой системномыслящий учитель как-то сказал: «Любую сложную систему можно уложить в голове в виде упрощенной модели. Какова модель, таковы и решения возникающих проблем». Соответственно, чем больше заблуждений присутствует в «умозрительной» модели, тем худшие последствия могут иметь принятые решения.

КРИТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ КАК КАТАЛИЗАТОР ПЕРЕМЕН

Надо отметить, что желание преобразований и оптимизации бизнес-процессов в торговых компаниях, как правило, возникает в следующих, часто похожих для самых разных компаний ситуациях, когда:
1) не хватает складских площадей, а имеющиеся склады забиты товаром;
2) торговые полки забиты низкооборачиваемым товаром, а товар, пользующийся повышенным спросом, не всегда успевают вовремя подвозить и выкладывать;
3) перед Новым годом или другими праздниками в системе поставок «неожиданно» возникает коллапс — а ведь это время лучших продаж и максимальной прибыли;
4) рост транспортно-логистических издержек вызывает снижение процента прибыли с ростом товарооборота.

Отмечу, что именно в этих критических по нагрузке условиях в большей степени ощущаются и нехватка ресурсов, и недостатки в управлении. При этом руководителям компаний на фоне собственных проблем становится все более очевидно, что конкуренты не дремлют, — и начинается процесс творческого поиска решений. И вот тут, когда в головах у менеджеров появляется некая модель со своими предикатами и связями, исход борьбы за эффективность начинает полностью за- висеть от качества этой модели.

Мы общаемся с разными, иногда даже экзотически мыслящими менеджерами. Все менеджеры хотят одного — добиться роста прибыли. Однако в 80% случаев, даже при лучшем варианте развития событий, динамика роста компании соответствовала динамике роста рынка, и не более.

Нам посчастливилось участвовать в разных проектах по повышению производительности, эффективности и качества товаропроводящих цепей, включающих звенья от поставщиков до конечного потребителя. Практически всегда проблемы были не в рынках или ресурсах, а в принятой или исторически сложившейся системе управления.

Какие же лучшие практики были при- няты на вооружение нашими партнерами для успешного преодоления негативных тенденций, чтобы их решения по развитию компаний были адекватны требованиям рынка? Прежде всего надо развеять некоторые мифы.

МИФЫ, КОТОРЫЕ НАМ МЕШАЮТ

Начну с простого, а дальше по возрастающей.

МИФ 1: эффективное использо- вание площадей склада — это когда склад заполнен на 100%. Можно сформулировать по-другому: чем больше товара в расчете на квадратный метр площади хранения склада (с учетом межстеллажных проходов), тем лучше. Характерно, что некоторые менеджеры гордятся зашкаливающим значением этого KPI. Хотя, исходя из опыта наших проектов, уже при показателе более 50% занятости площади хранения необходимо насторожиться! (Более точное значение этого показателя зависит от ширины проходов.) Это связано с тем, что сокращается место для маневра, снижается операционная эффективность склада, требуется больше лишних передвижений товара в ограниченных условиях и, как следствие, происходит порча не только товара/упаковки, но иногда и складского оборудования.
Казалось бы, надо увеличивать площади хранения…

МИФ 2: чтобы решить проблему с нехваткой места для хранения товара, надо увеличить складские площади (арендовать или построить новый склад). Это первое, что приходит в голову, когда видишь забитые товаром проходы между стеллажами на складе. Однако, если проанализировать номенклатуру запасов, как правило, оказывается, что значительную часть площади занимает товар, который долгое время не востребован. В таком случае, может быть, будет выгоднее оперативно реализовать его по уцененной стоимости, чем строить новый склад? Ожидаю, что многие возразят: где же гарантии того, что новые поставки также не забьют до предела освободившиеся (с убытком!) площади? И, наверное, будут правы. Дело в том, что прежде всего надо наладить (или поменять) систему управления товарными запасами. Иначе и высвободившиеся площади, и новый склад постигнет та же участь. Казалось бы, надо точнее закупать то, что нужно рынку… МИФ 3: избыточные запасы всегда возникают из-за ошибок в прогнозировании спроса. Если правильно определить предстоящий спрос, то и проблема будет решена. Останется вычислить, сколько заказать и когда разместить заказ с учетом сроков поставки. Так-то оно так, и с этим не поспоришь. Однако на практике оказывается, что среди логистов и категорийных менеджеров мало пророков, которые способны продвидеть будущее. Существующие на рынке системы прогнозирования спроса предполагают наличие многолетних статистических баз данных по истории продаж. А результат прогнозов в наших быстро меняющихся условиях не всегда лучше гадания на кофейной гуще. Как же быть? Все же следует заставить людей семь раз подумать, прежде чем заказать лишний ящик товара?

Казалось бы, следует ужесточить систему мотивации персонала, ответственного за закупку и поставку товара в магазины…

МИФ 4: нужно наказывать продавцов за то, что заказали лишнее, тогда потерь для компании будет меньше. Именно так и поступают многие, но делать этого все же не следует. Во-первых, потому, что наиболее вероятный исход этого решения — это пробелы на полках магазинов. Логика менеджеров по продажам проста: если я закажу больше, чем нужно, то получу штраф за излишние запасы и плохую оборачиваемость; а если не дозакажу, то, даже если у меня с полок все как ветром сдует, сделаю новый заказ, и так далее. При этом менеджер, очевидно, не учитывает упущенную из-за опустевших полок прибыль компании, которая влияет и на снижение лояльности покупателей. Ведь между моментом заказа и моментом размещения на полках проходит какое-то, иногда весьма значительное, время.

Казалось бы, надо хранить товар на складе непосредственно в магазине! Тогда срок поставки сокращается до минимума, и полки пополняются практически мгновенно…

МИФ 5: лучше держать запасы в магазинах, чем вкладываться в распределительный центр. Еще в начале 2000-х кто-то именно так и думал. Полагаю, в настоящее время все эти коммерсанты уже выбыли из когорты успешных бизнесменов. Дело в том, что мы возвращаемся к следующему вопросу: какую номенклатуру и какие уровни запасов следует поддерживать на складах при магазинах, чтобы не ошибиться? Ведь возможная ошибка с этим местом хранения приносит двойной ущерб:
— стоимость площадей хранения в магазине существенно дороже, чем на складе;
— товар, слабо уходящий в этой торговой точке, может потребоваться в соседней, и тогда приходится вызывать новую машину и платить за вторичную перевозку.

ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ, ИЛИ ЗНАЮ — КАК!

Итак, как выстроить пошагово решение возникших проблем? Для начала хочу отметить, что по-настоящему тяжелое время для развития торгового бизнеса еще далеко не наступило. Кто в этом сомневается, может попробовать открыть торговую сеть в Европе или Америке. Деньги зачастую пока еще «валяются» у нас под ногами. Нужно не полениться, чтобы их поднять. Итак, предлагается следующий порядок действий, успешность которого доказана, в том числе и нашей практикой.

Шаг 1. Необходимо начать с конца цепочки, а именно — оценить размер упущенных продаж уже сейчас. Собственников и менеджеров торговых компаний можно условно разделить на две группы:
— те, кто не замечает этой проблемы;
— те, кто ее осознает, но затрудняется оценить, насколько заметный ущерб приносят упущенные продажи его бизнесу.

Наша практика показывает, что этот ущерб более чем существенен. Вот несколько примеров упущенных продаж для торговых компаний из самых различных сфер (в процентах указана доля упущенных продаж от выручки компании):
— компания по торговле бытовыми чистящими средствами и оборудованием для гостиниц ~ 23%;
— сеть магазинов по продаже обуви ~ 48%;
— компания, торгующая металлопро- катом ~ 35%;
— сеть продуктовых магазинов ~ 18%.

Несложно посчитать, как это влияет на прибыль. Получив цифру упущенной прибыли, можно сориентироваться, какие средства допустимо инвестировать в проект, чтобы исправить ситуацию, а также посчитать окупаемость этих инвестиций.

Шаг 2. Смоделировать и рассчитать начальный уровень запасов по маржинальным товарам. Существуют системы моделирования, которые позволяют определить минимальный и максимальный уровень запасов, точку перезаказа для каждой номенклатур- ной позиции на вашем складе. Почему эти показатели являются начальными? Потому что они будут меняться со временем. В самом начале мы их принимаем с некоторым запасом, чтобы не допустить упущенных продаж. Особое внимание необходимо уделить маржинальным товарам.

Шаг 3. Внедрить «тянущую» систему. Почему система называется «тянущей»? Потому что она базируется в большей степени на факте продаж, а не на прогнозе. Мы дозаказываем столько товара, сколько продали, постепенно снижая принятый ранее начальный уровень запасов. При росте продаж увеличиваем запас, при спаде — снижаем. Таким образом, самовыравнивающаяся система приходит к оптимальному уровню запасов при практически отсутствующих упущенных продажах. При этом у нас могут возрасти транспортные расходы, так как растет частота поставок, то есть мы возим чаще, но меньшими объемами. Но эти расходы, как правило, несопоставимы с итоговым ростом прибыли.

Шаг 4. Автоматизировать «тянущую» систему. Мы получили первую выгоду от реорганизации цепочки поставок! Можно реинвестировать деньги в систему автоматизации. На рынке появились системы автоматизации цепочки поставок, основанные на принципах «тянущей» системы. Можно работать и без этих систем автоматизации, так как зачастую главное — порядок в головах. Но «головы» могут уволиться или заболеть, неважно себя чувствовать и давать сбои. Система автоматизации поможет подстраховаться от этого «человеческого фактора», закрепив лучшую практику в автоматизированных процессах.

Шаг 5. Получать эффект при существующих складских площадях. Необходимо развивать успех. Внедренная «тянущая» система позволит сократить уровень запасов на складах с одновременным увеличением объемов продаж. Да, динамика работы увели- чится, возможно, понадобится больше транспорта, больше людей, больше техники. Но эти ресурсы будут приносить прибыль, а не убытки — и на тех же складских площадях. Правильная работа подразумевает ликвидацию неликвидов и устранение причин, вызывающих их возникновение.

Шаг 6. Внедрить на складах WMS, а на транспорте — TMS. Получить дополнительный эффект. Продолжаем раскручивать маховик успеха. Мы вполне можем открывать новые торговые точки, так как у нас появился запас мощности в цепи поставок только за счет правильного управления. Каждая новая торговая точка в этой ситуации — это новый поток прибыли, а не проблем. Полученную прибыль можно инвестировать в систему WMS (система управления складом) и TMS (система управления транспортировкой), если они ранее не были внедрены. За счет правильного внедрения этих систем мы совершенствуем логистику, что повысит и прибыльность торговых операций.

Шаг 7. Определить оптимальное местоположение распределительного склада(ов) с учетом расширения сети магазинов. Акционеры ценят и берегут быстро развивающийся бизнес как зеницу ока, ведь это курочка, несущая золотые яйца. Магазины множатся как грибы после дождя, растут выручка и рентабельность. Успех привлекает и инвестиции. Самое время подумать о строительстве нового распределительного центра — в соответствии со стратегией рас- ширения торговой сети. Открывающиеся магазины меняют динамику и географию грузопотоков, а значит, есть данные для задачи определения оптимального расположения распределительного центра. Накопленный опыт позволит определить требуемый уровень запасов на новом складе для каждой позиции номенклатуры, а значит, мы получим требуемые площади для каждого условия хранения. После чего спроектировать склад — дело техники.

В заключение хочу подчеркнуть, что, несмотря на специфику каждой торговой компании и особенности конкретных мероприятий по развитию бизнеса, в статье приведены базовые моменты, единые для большинства компаний, которые необходимо учитывать при выявлении и устранении барьеров роста.

|

Обсуждение закрыто.