А ДАН ДЗО, Консалтинговая компания > Статьи > Производителю нужна эффективная цепочка поставок

Производителю нужна эффективная цепочка поставок

скачать в pdf

Несмотря на значительный отток иностранных инвесторов с российского рынка в 2014–2015 годах, ряд зарубежных компаний, в частности в продовольственном секторе, покидать Россию не спешат. Напротив, они хотят закрепить свои позиции на российском рынке, повысить производительность, качество, снизить издержки, т.е. в целом оптимизировать производство. Немаловажную роль в повышении эффективности производства играет процесс управления цепями поставок.

ЗАЧЕМ ПОВЫШАТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ?

В последние годы в России, в соответствии с одной из стратегических задач развития агропромышленного комплекса, активно идет становление процесса импортозамеще­ния на продуктовом рынке. Это касается и отечественных, и зарубежных компаний, ре­ализующих в нашей стране как готовую импортную про­дукцию, так и занимающихся производством продуктов пи­тания из импортного сырья. Безусловно, ускорению процесса поспособствовали дву­сторонние экономические санкции и ослабление рубля. Если говорить о междуна­родных компаниях, ведущих свой бизнес на территории РФ, то стоит отметить тот факт, что, имея высокотех­нологичное оборудование, эти предприятия производят качественные продукты питания, отвечающие всем современным требованиям, но уступающие аналогам отече­ственных производителей в цене. Одной из причин высокой стоимости выпускаемой продукции как раз и является использование импортного сырья, закупочная цена которого в последние годы существенно возросла. Стремясь вернуть лидирующие позиции на продуктовом рынке России, акционеры и менеджмент российских филиалов зарубежных компаний приглашают опытных консуль­тантов для анализа текущей ситуации на своих предпри­ятиях и разработки решений по оптимизации производ­ства и логистики. В процессе реализации про­ектов зарубежных компаний, напрямую контактируя с их управляющими, мы, со своей стороны, отметили, что, как правило, часть менеджеров приезжают работать в Россию из-за границы, и большинство из них имеют зарубежное биз­несобразование, пользуются авторитетом и уважением у подчинённых, выстраивают сильную вертикаль власти внутри предприятия. Это, без­условно, положительно сказы­вается на организации произ­водственного процесса. Следует также отметить и другие достойные внимания организационные моменты:

  • современное производственное оборудование;
  • хорошее санитарное со-стояние производственных цехов;
  • локализация всех закупок предприятия в одном под-разделении;
  • высокий уровень механизации труда на складе;
  • современная автоматизация отдельных процессов управления транспортом;
  • высокий уровень сбора статистического материала для анализа;
  • активное использование аутсорсинга персонала на производстве;
  • сдельная оплата труда операционного персонала;
  • достойная социальная поддержка сотрудников компании

Но для достижения общего успеха предприятия этого не­достаточно. Важна организация бесперебойной доставки сырья и выстраивание эффективной системы продаж готовой продукции как основных конкурентных преимуществ любой компании. Обращаем особое внимание на эти два процесса, т.к. чаще всего они являются самыми слабыми звеньями цепочки поставок многих производственных предприятий. Собственно производственные операции занимают до 10% рабочего времени. Остальное уходит на перемещение, хранение, ожидание и т.д. Неэффективно выстроенная цепочка поставок приводит к росту складских запасов, высоким производ­ственным издержкам, увеличению времени выполнения заказа и пр. Решив проблемы данных процессов, можно получить до 40% прибыли на тех же производственных мощностях без существенных допол­нительных инвестиций. Ещё стоит обратить внимание на такую распространённую проблему внутри предприятий, как слабо выстроенные горизонтальные связи между различными службами, отвечающими за те или иные процессы цепочки поставок. Причём это происходит на всех уровнях — начиная от топ-менеджеров, руководи­телей среднего звена и ниже. Следствием является то, что в разных службах дублируются одни и те же функции, осуществляется избыточный контроль, размыты границы ответственности, происходит потеря времени на поиски виновных, отсутствует взаимопонимание на границах соприкосновения структур (логистика, закупки, продажи), происходят разногласия при использовании общих ресурсов, персонала  и пр. Пере­численные выше проблемы встречаются не только в зарубежных, но и в отечественных компаниях, что существенно сказывается на эффективно­сти производства таких предприятий в целом.

В ЧЁМ ПРОБЛЕМА?

Чтобы ответить на этот вопрос, проанализируем успешный опыт реализации много­численных проектов по оптимизации цепочек поставок отечественных и междуна­родных производственных компаний.

Рисунок 1. Сопоставление затрат на запчасти и ТОиР с КТГ (проект 2015 года, автопарк 150 машин).

Рисунок 1. Сопоставление затрат на запчасти и ТОиР с КТГ
(проект 2015 года, автопарк 150 машин).

ОПЫТ 1    Как правило, во всех крупных производственных компаниях есть отдел транспортной логистики, у которого на балансе числятся несколько десятков единиц транспортной техники (грузовой и легковой транс-порт). Из них в лучшем случае 50% имеют срок эксплуатации менее семи лет. Внешне всё выглядит так, что отдел транспортной логистики должен выполнять возложенные на него обязанности достаточно эффективно. Но при ближайшем рассмотрении выясняет-ся, что коэффициент использования и загрузки машин очень низкий в силу целого ряда «точек роста», а именно: превышение затрат на содержание автопарка (перерасход горюче-смазочных материалов (ГСМ) и проведение технического обслуживания (ТО) для части автомашин ранее установленного срока); расхождение применяемых норм на-работки до списания автошин и аккумуляторных батарей (АКБ) с действующими нормами; отсутствие должного планирования затрат на техническое обслуживание и ремонт (ТОиР), что приводит к значи­тельным колебаниям расходов на запасные части и материалы; кроме того, ненадлежащее соотношение затрат с коэффи­циентом технической готовности (КТГ) говорит о низком уровне качества ремонтов и высокой стоимости запасных частей (рис. 1).

ОПЫТ 2    Практически на всех предприятиях был выявлен большой потенциал в сфере управления запасами сырья, материалов и комплектующих. Как правило, склады находятся на грани «затоваривания», причём часть запасов составляет неликвид. К примеру, на одном предприятии был обнаружен более чем 40-дневный запас сырья для производства, что весьма затратно и по сумме замороженных средств, и по размеру площади, занятой под хранение, поскольку это как раз была вся площадь имеющейся морозильной ка меры. При этом, несмотря на избыточные запасы в целом, производство иногда оста­навливается (если не хватает чего-то другого из широкой линейки закупаемой номен­клатуры). Получается, что большие запасы в итоге вовсе не спасают от простоев.

ОПЫТ 3   Как показывает опыт реали­зованных проектов, большин­ство руководителей считает, что у них на предприятии на высоком уровне организова­ны процессы планирования и прогнозирования. Однако комплексный аудит производства, как правило, выявляет, что:

  • при контроле производства не прогнозируется дефицит сырья и материалов (СиМ) и производственных мощностей;
  • имеются ошибки в обработке заказов клиентов (6–15% от возвратов);
  • основная доля обработки информации приходится на ручной труд (существен­ное влияние человеческого фактора);
  • есть проблемы с прогнозами промо акций (достоверность составляет 20–25%);
  • существует недостаточный выбор альтернативных поставщиков.

ОПЫТ 4   Исходя из опыта выполненных проектов, мы также отметили, что и ситуация с по­ставщиками на перерабатыва­ющих предприятиях оставляет желать лучшего. Зачастую вовсе не заказчик «встраивает» поставщиков в свою систему; они сами регулируют величину и сроки поставки с точки зрения собственной выгоды. Логистическая составляющая, как правило, скрыта в цене товара, и это при наличии соб­ственного автопарка, в котором до 50% машин может простаивать. Нельзя допускать, чтобы ситуация с поставщи­ками и запасами на предпри­ятиях была пущена на самотёк. Процессом необходимо управлять с точки зрения снижения общих затрат на логистику.

ОПЫТ 5   Анализ исходящих грузо­потоков цепи поставок ряда исследуемых предприятий показал, что основная доля готовой продукции (около 85–90%) реализуется в двух столичных регионах России (Москва и Санкт-Петербург), а на остальные субъекты РФ приходится около 10–15% от объёма готовой продукции. При этом первичные марке­тинговые исследования показывают, что продукция предприятий пользуется спросом в ближайших регионах, и имен но это является одним из потенциалов роста продаж.

ОПЫТ 6  Также мы заметили, что, несмотря на снижение доли импортных поставок сырья для производства, она, к сожалению, остаётся достаточно высокой. В период ослабления национальной валюты необходимо находить и использо­вать отечественное сырьё. Это даёт существенный выигрыш в конечной цене продукта.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Идеи и предложения по повышению эффективности цепи поставок не новы и подходят как для российских филиалов зарубежных компаний, так и для отечественных про­изводителей продуктов пита­ния. И не только.

ИДЕЯ 1  Прежде всего, для повышения управляемости предприятия важно внедрить процес­сный подход в организации бизнеса. Для этого необходимы полное описание бизнес процессов и стандартизация процессных технологий, определение показателей эффек­тивности и результативности и многое другое. Но не надо усложнять и ставить описание процессов самоцелью. Работает то, что помещается и остаётся в голове. Описание должно быть простым и понятным как для рядового сотрудника, так и для руководства. Желательно, чтобы в разработку процессов были вовлечены сами сотрудники. В итоге мы получим:

  • возможность мотивации работы отдельных подразде­лений на достижение общих результатов деятельности предприятия (объём продаж, прибыль, качество и др.);
  • внедрение сбалансированной и «чувствительной» системы мотивации руководителей и подчинённых, нацеленной на общие и локальные результаты деятельности предприятия на всех уровнях управления с учётом процессного подхода;
  • внедрение системы рац­предложений и повышения эффективности работы, постоянного совершенствования;
  • переход от рабочих конфликтов между подразделениями к сотрудничеству в решении производственных вопросов;
  •  сокращение дублирующих операций, ненужного доку­ментооборота, «зон безответ­ственности»;
  •  делегирование полномочий непосредственно на рабочие места в рамках эффективных правил деятельности предприятия;
  • автоматизация расчётов показателей для повышения мотивации.

Процессный подход и оп­тимизация бизнес-процессов логистики поможет улучшить взаимодействие между под­разделениями, сократить простои оборудования и персонала, улучшить нацеленность на общий результат компании.

ИДЕЯ 2   Зачастую требуется преобразовать организационную структуру. Изменения следует провести так, чтобы меньшим количеством персонала обеспечить более эффективный производственный процесс, повысить взаимозаменяемость сотрудников, получить нужный контроль за расходами и в итоге повысить прозрачность бизнес-процессов в целом. Необходима оптимизация организационно-управленче­ской структуры и регламент­ной базы предприятия, её «подстройка» под конкретные бизнес-процессы. Для этого необходимо:

  • сбалансировано распреде­лить функции, ответствен­ность и полномочия на всех уровнях управления. Определить границы ответственно­сти подразделений и должностных лиц;
  •  оптимизировать методы контроля результатов и отчётности;
  • создать стандарт разработки и сопровождения форм документов и отчётности;
  • создать регламентную базу, детально описывающую задачи подразделений и все процессы;
  • прописать ответственных за процессы, периодичность их актуализации и ознакомле­ние персонала с регламент­ной базой;
  • разработать профили должностей на предмет требуемого образования, опыта, компетенций.

ИДЕЯ 3    Для оптимизации и налаживания взаимоотношений с по­ставщиками и подрядчиками рекомендуем:

  • при экономической целесо­образности поэтапно «пере­ватывать» добавленную стоимость у поставщиков: сначала использовать свой автопарк для вывоза сырья и материалов, затем предлагать свои склады для перевалки и хранения грузов поставщиков;
  • оптимизировать размер, дату и место поставки каждой партий СиМ путём предот­грузочного согласования в соответствии с оптимальны­ми графиками поставок;
  • оптимизировать и согласовать типовые договоры и стандарты для поставщиков, установить в них право выбора размера партии, способа доставки, даты и времени поставки; при этом следует обратить особое внимание на ответственность, риски, документооборот;
  • регламентировать и автома­тизировать претензионную работу.

Важным шагом в повышении эффективности цепочки поставок является внедрение элементов сбалансированной системы показателей цепи поставок и совершенство­вание мотивации персонала

ИДЕЯ 4   Важным шагом в повыше­нии эффективности цепочки поставок является внедрение элементов сбалансированной системы показателей (ССП) це­пи поставок и совершенство­вание мотивации персонала. Предприятиям мы рекоменду­ем следующие этапы разработ­ки и внедрения ССП в системе управления цепями поставок:

  • расчёт целевых показателей компании в среднесрочной перспективе;
  • декомпозиция целевых по­казателей компании на по­казатели  функциональных подразделений и специали­стов (опережающие и ре­зультирующие KPI);
  • разработка и формирование архитектуры ССП (целевой воронки) с учётом всех про­изводственных процессов и подразделений;
  • организация автоматизи­рованного отслеживания и учета КPI;
  • разработка системы моти­вации сотрудников, привязанной к личным КPI, формирование необходимой управленческой отчётности.

С внедрением ССП ожида­ется повышение рентабель­ности оборотного капитала, возможность достижения стратегических целей компании наименьшими ресурсами; повышение трудовой и про­изводственной дисциплины персонала и, как следствие, повышение эффективно­сти бизнес-процессов всего предприятия.

ИДЕЯ 5  Невозможно повышение эффективности цепочки по­ставок без автоматизации её бизнес-процессов. Для примера можем привести рекомен­дованные нашей командой следующие элементы автоматизации для одного из перера­батывающих предприятий:

  1. CRM-модуль (от англ. Customer Relationship Management, CRM — управление отноше­ниями с клиентами):
  • учёт клиентов и всей не-обходимой сопутствующей информации;
  • контрольные функции по обработке заказов, претензий и т.д.;
  • управление продажами, их учёт, экономика, динамика и т.д.;
  • портал для обслуживания клиентов одного и крупных внутренних проектов пред-приятия.
  1. MRP II-модуль (от англ. Manufacturing Resourse Planning, MRP II — управление входным/вы­ходным материальным потоком):
  • расчёт оптимальных текущих запасов, в т.ч. и у поставщи­ков, клиентов и подрядчиков;
  • контроль за пополнением запасов, вплоть до автомати­ческой генерации заказов;
  • система саморегулирования запасов (при использовании алгоритма «вытягивающей» системы и алгоритма дина­мического регулирования буфера);
  • расчёт  необходимых произ­водственных и финансовых ресурсов для обеспечения нужного уровня сервиса цепи поставок.
  1. Модуль «Управление перевозками»:
  • единое информационное окно транспортных заказов (текущие статусы, взаиморасчёты и т.д.);
  • использование алгоритмов «централизованного завоза»;
  • учётная база перевозчиков, актуальные тарифы, рейтинг перевозчиков по сервису и т.д.;
  • формирования реестров оказанных услуг, претензионная работа.
  1. Комплексное управление собственным автопарком (при его наличии):
  • эксплуатация транспорта;
  • техобслуживание и ремонт транспорта;
  • электронный документо­оборот;
  •  бюджетирование.
  •  управленческая отчётность

На примере успешно реали­зованных проектов с внедре­нием предложенных модулей автоматизации ожидается, что предприятие получит такие важные результаты как:

  • увеличение объёмов продаж на 10% и более;
  • сокращение оборотного капитала на 20–30%, сни­жение рисков появления неликвидов;
  • сокращение затрат на транс­портных подрядчиков на 7% и более, улучшение транс­портного сервиса;
  • сокращение эксплуатаци­онных расходов примерно на 9%.

ИДЕЯ 6   Дополнительные возможности для сокращения затрат и упрощения процессов выявлены при анализе таможенного оформления в международных компаниях. Для многих не секрет, что таможенная карта — удобный, хоть и достаточно дорогой инструмент. С картой не придётся рассчитывать сумму необходимого для таможенного оформления авансового платежа с учётом возможной корректировки таможенной стоимости и скачков валютных курсов, отслеживать остаток на счетах таможен. Вместе с тем, за обслуживание операций по таможенной карте банки взимают серьёзную комиссию. Расчёт показал, что даже в условиях, когда доля зарубежных постав­щиков в закупках предприятий продолжает снижаться, им вы­годно начать использовать та­моженную карту, что не только сократит затраты на несколько сотен тыс. руб. в год, но и суще­ственно снизит администра­тивную нагрузку на отдел заку­пок и бухгалтерию.

ВЫВОДЫ

Предприятия, производ­ственный цикл которых на­строен на работу с сырьём, закупаемым за рубежом, ока­зываются в последнее время в невыгодном положении. Им становится нецелесообразно закупать сырьё за границей в связи с «ослабевшим» руб­лём, и порой они вынуждены обратиться к своим непосред­ственным конкурентам в РФ. Поэтому себестоимость про­изведённой продукции ста­новится очень высокой, и это, пожалуй, одна из главных причин снижения продаж и потери лидерских позиций на рынке. Экономия от предложенных нами организационно-техни­ческих мероприятий по по­вышению эффективности цепочки поставок будет суще­ственным подспорьем в сло­жившемся затруднительном положении для некоторых перерабатывающих предпри­ятий. По предварительным подсчётам, суммарный эко­номический эффект от на­ших предложений составит от нескольких десятков до не­скольких сотен млн руб. в год в зависимости от масштабов предприятия.

 

|

Обсуждение закрыто.