А ДАН ДЗО, Консалтинговая компания > Статьи > Программа оптимизации производственных процессов для пивоваренного завода

Программа оптимизации производственных процессов для пивоваренного завода

скачать в pdf

Представлен процесс глобальной модернизации, проведенной на ООО «Бочкаревский пивоваренный завод» совместно с консалтинговой компанией «А ДАН ДЗО». На предприятии была разработана концепция повышения эффективности производства и увеличения рентабельности, а также меры по оптимизации производственных процессов, была выработана концепция совершенствования производства, что позволило предприятию выявить «узкие» места, сократить издержки и эффективно перестроить работу. Внедренные на заводе программы оптимизации производственных процессов позволили уже на первом этапе оценить экономический эффект увеличением объема продаж на 15 % по сравнению с 2014 г.

Ключевые слова: ООО «Бочкаревский пивоваренный завод», «А ДАН ДЗО», модернизация, эффективность, оптимизация, производственный процесс.

THE PROGRAM OF BREWERY PRODUCTION PROCESSES OPTIMISATION
Presented is the process of global modernisation conducted in the company «Bochkarev brewery» LLC, in co-operation with consulting company «A DAN DZO». The company has developed the concept of production efficiency enhancing and profit increase, as well as actions on production processes optimisation; the concept of mastering production was worked out, allowing the company to reveal «drawbacks», reduce expenditures and efficiently modernise the business. Implemented by the company production processes optimisation programs allowed yet at the first stage to assess commercial effect by sales increase by 15% in comparison with Y2014.

Key words: «Bochkarev brewery» LLC, «A DAN DZO», modernisation, efficiency, optimisation, production process.

В современных российских условиях основной целью модернизации большинства действующих предприятий пищевой промышленности является не только повышение рыночной конкурентоспособности продукции по качеству и цене, но и живучести самого предприятия, гибкости его реакции на запросы потребителей. В этом случае требуется комплексная модернизация и обновление, оптимизация бизнес-процессов.

Не стал исключением и ООО «Бочкаревский пивоваренный завод» (БПЗ), расположенный под г. Барнаулом, Алтайский край, — достаточно молодое но, несмотря на это, одно из самых динамично азвивающихся предприятий.

В 2000 г. на заводе была принята программа глобальной модернизации всего производства и сейчас оснащение завода отвечает самым современным требованиям мировых заводов-производителей безалкогольной продукции. Все производство функционирует в строгом соответствии с требованием международного стандарта ISO 22000:2005.

Это один из крупнейших пивоваренных заводов Западной Сибири с численностью сотрудников более 700 чел. и объемом производства в 2014 г. — более 120 млн л. За последние годы предприятие достигло серьезных результатов благодаря слаженной и гибкой работе команды, нацеленной на достижение поставленных целей, во главе с преданным и заботящимся о людях генеральным директором, а также благодаря популярности и востребованности продукции завода.

Необходимость в дальнейшем развитии и повышении эффективности побудила завод обратиться за помощью к проверенным экспертам по повышению операционной эффективности промышленных предприятий  — консалтинговой компании «А ДАН ДЗО». В результате проведенного в 2015 г. на заводе аудита экспертами консалтинговой компании была выработана концепция развития и повышения эффективности производства, разработана и внедрена программа оптимизации производственных процессов предприятия. Процесс планирования, подготовки к внедрению, непосредственно внедрение и сопровождение
системы комментирует управляющий партнёр консалтинговой компании «А ДАН ДЗО» Портнов А.С.

Целью разработанной концепции было превращение ООО «БПЗ» в  лидера отрасли по эффективности производства и темпам развития, а также консолидация системы управления и отчетности. В результате анализа собранной ин-формации и согласования предложенной концепции были выработаны организационно-технические мероприятия и определены сроки их реализации, было проведено тестирование персонала предприятия.

Зоны повышения эффективности В процессе аудита совместно с заказчиком были определены зоны повышения эффективности: эффективное управление компанией; управление и контроль; эффективное исполнение заявок клиентов; повышение надежности снабжения; увеличение выпуска на имеющихся мощностях; повышение эффективности работы СГП; ремонты и обслуживание.

Проблема заключалась в менталитете работников — все работники помимо работы, зачастую, связаны бытовыми и социальными связями. Таким образом, человеческий фактор сыграл основную роль в формировании организационно-управленческой структуры. Отсутствие алгоритмов и дисциплины принятия решений и их исполнения, размытость границ ответственности в рамках бизнес-процессов и подразделений создавало условия, при которых некоторые задачи вообще выпадали из-под контроля.

Проведение большого количества внеплановых совещаний с участием большого числа работников отвлекали гендиректора от решения стратегических вопросов развития компании. Для решения данных проблем необходимо было определить конкретные бизнес-процессы, выделить участки и распределить функции.

Для каждого из бизнес-процессов был определен список из ряда критериев эффективности: маржа, рост доли рынка, минимальная себестоимость производства, максимальная производительность, полное исполнение сменно-суточных заданий производства, рост продаж, рост прибыли, своевременность исполнения заявок клиентов, оборачиваемость ГП, оборачиваемость ТМЦ, отсутствие простоев производства, отсутствие брака, отсутствие претензий клиентов, минимальные транспортные расходы.

Была разработана целевая модель оргструктуры на перспективу, что позволит подготовить персонал, спланировать перестановки и избежать хаотического создания подразделений «под людей». С целью оптимизации организационной структуры было спланировано сокращение количества прямых подчиненных генеральному директору сначала с 14 до 12, а затем до 7 лиц.

Мотивация персонала на предприятии практически отсутствовала, она существовала только для некоторых специалистов. Была разработана и внедрена система мотивации персонала с ориентацией на конечный результат работы компании — маржинальную прибыль, которая ранее отсутствовала в критериях мотивации. Принцип — у каждой статьи дохода и затрат есть хозяин — определил подход к формированию системы мотивации. Также каждому была руководителю назначена премия, состоящая из двух частей: 40 % зависит от локального показателя собственного бизнес-процесса и 60 % зависит от конечного результата работы компании.

Таким образом, специалистами «А ДАН ДЗО» была предложена мотивационная схема, которая предполагает мотивировать отделы, в частности их руководителей, в зависимости от статей доходов и расходов данного отдела. К  примеру, начальник отдела АСУ КИПиА влияет на выручку по продукции в статье доходов и напрямую влияет на расходы — затраты на ремонт и обслуживание АСУ КИПиА. Необходимо
мотивировать начальника на то, чтобы он пытался повысить доходы и понизить расходы. Для реализации данного подхода требуется детальная аналитика в системе учета.

Были реализованы мероприятия по повышению результативности рабочих совещаний, определен порядок их проведения, что освободило время гендиректора. Была внедрена система электронного документооборота и установлен контроль за исполнением принятых решений. Подчинение подразделений, объединенных в рамках бизнес-процессов, одному руководителю способствовало более эффективному решению производственных задач.

Для того, чтобы эффективно управлять компанией необходимо управлять ключевыми показателями эффективности (КПЭ). Руководители всех уровней должны видеть КПЭ, контролировать их динамику. На предприятии не было сбалансированной системы КПЭ и не были определены допустимые значения КПЭ, отсутствовала стандартизация формы отчетности, было недостаточно исходных данных для расчетов
текущих значений показателей эффективности (ПЭ).

Для того, чтобы гендиректору было легче контролировать КПЭ мы создали доску гендиректора, на которой отражены основные макро показатели по продажам, производственному процессу, технической службе, логистике и снабжению, финансам. В дальнейшем планируется оптимизировать данную опцию на гаджетах.

Хотелось бы отметить один из важных ПЭ для производства — OEE (Overall Equipment Effectiveness) или общая эффективность оборудования. Это распространённая система анализа общей эффективности работы оборудования, предназначенная для контроля и  повышения эффективности производства. Показатель OEE необходимо использовать в качестве ключевого показателя эффективности (KPI). В сочетании с технологиями бережливого производства онпозволяет предприятию быстрее добиться успеха.

Один из основных критериев повышения эффективности — эффективное исполнение заявок клиентов. Сложность завода заключалась в сезонном характере производства, который характеризуется тем, что предприятие вынуждено работать в «рваном» режиме — колебании уровня запасов готовой продукции (ГП). Происходит постоянная корректировка заявок клиентов, клиенты вынуждены перестраховываться и заказывать с запасом. В результате, производство постоянно «подстраивается» под заявки и работает не эффективно. При этом система планирования производства происходит полностью в ручном режиме.

Предложено наладить механизм корректировки заявок: выявить причины и назначить ответственных лиц, что позволит снизить риски и негативные последствия сбоев в работе. Было предложено диспетчеризировать производство. Функцию диспетчера взял на себя менеджер-координатор, который раньше неэффективно исполнял функцию диспетческой службы.

В результате были получены следующие эффекты: четкая организация и согласованность действия всех производственных подразделений предприятия в случае нештатных ситуаций; минимизация потерь; своевременное обеспечение производственных объектов всем необходимым для бесперебойного производственного процесса. Сигналом для инициации процесса производства раньше служила заявка от клиента. Теперь заявки будет обеспечивать не производство, а склад, где необходимо постоянно поддерживать нормы запасов ГП. Так назы-аемая «тянущая система», где каждый этап производственной цепочки поддерживает запасы полуфабрикатов и ГП на следующем этапе – единственный подход, позволяющий обеспечить минимальные риски для производства и клиентов.

Необходимо изменение сбытовой политики в сторону увеличения объемов производства боле маржинальной продукции и сокращение производства менее маржинальной и, соответственно, дифференциация отгрузок более маржинальным клиентам. Целесообразно рекомендовать строительство дополнительных складов ГП. Повышение надежности снабжения и увеличение выпуска на имеющихся мощностях также являются точками роста в повышении эффективности.

Обнаруженные следующие ограничения: розлив пива только на двух линиях одновременно, розлив напитков на двух линиях из имеющихся шести, розлив кваса может осуществляться только на трех линиях, (это связано с неэффективным использованием и ограниченными возможностями оборудования), существенно снижали производительность линий розлива меньше номинальной.

Были сделаны выводы, что максимальная производительность линий розлива достигается при отсутствии поломок и минимальном количестве переходов, длительная остановка линии розлива может повлечь за собой сбой в процессе фильтрации и варки пива и кваса с длительным последующим запуском.

Выявлено, что потенциал увеличения производительности линий розлива за счет возможен за счет сокращения количества переходов, минимизации плановых и внеплановых простоев, минимизации аварийных ремонтов, повышения оперативности ремонтов, снижения количества поломок по причине ошибок операторов. При введении корректировок контроль, единые стандарты работы, мотивация персонала на
результат позволит увеличить объемы производства на 17–22 %.

На заводе не правильно использовались возможности склада: была плохо организована складская логистика, перебои с персоналом, постоянная корректировки графиков отгрузки, не эффективное использование емкости склада — все это приводило к простоям и задержкам. Детальный анализ возможностей, обоснование целесообразности повышения вместимости склада, а также расчет оптимального расположения нового склада с точки зрения грузопотоков способствовал повышению эффективности работы СГП.

Обратили внимание на то, что плановые ремонты не выполняются в полном объеме, существуют проблемы во взаимодействии между отделами в плане технического обслуживания, отсутствие документации на оборудование и статистики поломок приводит к невозможности предупреждения отказов оборудования и, соответственно к частым поломкам.

Эксперты предложили рассмотреть ключевые факторы успеха с целью повышения эффективности технической готовности оборудования. Предложено разработать показатели для оценки эффективности, внедрить инструменты бережливого производства: 5S, 5 почему и др. Разработка регламентации деятельности технического обслуживания и ремонта, разработка электронной системы учета запчастей, мотивация квалифицированного персонала, организация единого склада запчастей с запасом все это ключевые факторы успешной работы ТОиР.

Было принято решение внедрить предложенную концепцию повышения эффективности и реализовать её в соответствии с намеченными сроками, что возможно при консолилации и слаженной работе ТОП-менеджмента ООО «Бочкаревский пивоваренный завод. Осуществление данной концепции даст следующие эффекты: повышение производительности и качества продукции; увеличение объема производства и продаж; эффективное использование времени персонала и генерального директора; повышение ответственности и результативности по принятым решениям; вовлечение рядовых сотрудников в процесс непрерывного совершенствования и повышение ответственности за решение производственных задач; быстрое реагирование на корректировки заявок клиентов; предупреждение рисков и сбоев.

Сейчас работа по проекту находится в активной фазе, и экономический эффект от внедренного проекта к середине 2015 г. составил прирост объема продаж на 15 % от 2014 г. По итогам 2015 г. экономический эффект был оценен следующим образом — маржинальная прибыль 25 млн. руб., по итогам 2016 г. — около 200 млн. руб. Производство на заводе в летний сезон сильно загружено, поэтому решено было сосредоточиться на организационных мероприятиях. За время работы разработаны организационные «быстрые победы» с помощью которых произошло увеличение объема продаж в сезон.

Осуществлены следующие мероприятия: налажена организация системы совещаний и определены КПЭ, налажен и регламентирован процесс корректировок заявок, определены участники временной и постоянной мотивации. Таким образом, каждый на своем месте может повлиять на результат, — способствовать увеличению объемов выпуска. Вопросы позволяют выявить, что мешает улучшению, что Полученная информация в дальнейшем может быть обсуждена на общем собрании и так люди начинают понимать, что каждый может влиять на конечную цель.

Мотивация персонала, грамотная система корректировок, грамотное взаимодействие на совещаниях и контроль результатов в виде КПЭ гарантирует предприятию успех. Наш проект продолжается, идет второй этап реализации.

Справка о компании ООО «Бочкаревский пивоваренный завод»

ООО «Бочкаревский пивоваренный завод» — один из лидеров кегового розлива в России. Предприятие, современное, динамично развивающееся. «Бочкари» входит в пятерку крупнейших пивоваренных предприятий Сибири. Завод начал свою работу в 1989 г. Основные направления деятельности завода — производство и реализация натуральных напитков: пива, кваса, лимонадов, питьевых, минеральных и лечебно-столовых вод.

Марочный портфель компании включает более 100 наименований высококачественных натуральных напитков. При производстве своей продукции пивоваренный завод придерживается классического способа приготовления и проверенных временем традиционных рецептов.

Справка о компании «А ДАН ДЗО»

Компания «А ДАН ДЗО» начала деятельность в 1999 г. Одним из первых клиентов стал производственно-распределительный комплекс «Москва-Макдоналдс», обеспечивающий продукцией все рестораны сети Макдоналдс в г. Москве и Московской обл. В 2015 г. компания отметила свой десятилетний юбилей. За это время накоплен значительный капитал знаний, постоянно повышается уровень и расширяется спектр компетенций сотрудников.

Консалтинговая компания «А ДАН ДЗО» не останавливается на достигнутом и продолжает свой рост. Это подтверждается наличием филиалов компании в Республике Татарстан, Сибири и Казахстане.

Миссия компании — повышать эффективность бизнеса предприятия с помощью высоких компетенций наших консультантов и желания получить результат.

|

Обсуждение закрыто.