А ДАН ДЗО, Консалтинговая компания > Статьи > Особенности национального консалтинга

Особенности национального консалтинга

скачать в pdf

Непременным условием эффективной модернизации любого предприятия является непредвзятый и объективный взгляд на текущую ситуацию, независимый от внутренней политики предприятия, который может обеспечить внешний консалтинг. Внедрение изменений на предприятии потребует привлечение специалистов, свободных от внутренних обязательств компании, и нацеленных только на разработку и внедрение нужных решений.

Ключевые слова: консалтинг, модернизация, эффективность.

THE FEATURES OF NATIONAL CONSULTING
Mandatory condition of effective modernisation of any company is fair and objective glance at the current situation, independent of internal corporate policy, which can be provided by
outsourced consulting. Implementation of changes in the company requires outsourcing of experts independent of internal corporate obligations and directed only at development and
implementation of the solutions needed.

Key words: consulting, modernisation, efficiency.

Сразу после распада СССР, когда отечественный рынок интеллектуальных услуг только начал своё формирование, многие иностранных консалтинговые компании с интересом обратили свой взор на Россию.

Большая страна с огромным количеством различных предприятий, которые никогда не работали в рыночных условиях, а значит существующие без элементарных понятий об эффективности управления
и производства. На первый взгляд — громадное и перспективное поле деятельности, тем более что конкуренции со стороны отечественного консалтинга в то время не было по причине его отсутствия. Но экспансия иностранного консалтинга в Россию все же не задалась. Причин несколько. Во-первых, сами предприятия не торопились обращаться за такими услугами, так как не очень ясно представляли для себя их пользу, и в тоже время видели на сколько дорого эти услуги стоят. Вовторых, те немногочисленные проекты, которые все же начинались, часто не доводились до конца, так как наш
российский менталитет не хотел вписываться в теоретически правильную и стройную логику западных методологий. А если всё же проекты доводились до конца, то многие из них лишь условно можно было назвать успешными, так как обычно они завершались выработкой неких решений, которые по разным причинам позже так и не приживались на предприятии, оставаясь в виде бумажных папок на полке в кабинете руководителя. Позже, в консалтинговой среде даже появилось выражение — «продать бумагу», что означало предложить заказчику вроде бы правильные разработки и решения, но которые по
разным причинам позже так и не были реализованы.

Получалось, что те методы и решения, которые много лет с успехом использовались в западных компаниях, часто не срабатывали в России. Российские предприятия просто не обладали еще нужным уровнем производственной и исполнительской дисциплины, не имели реального опыта по перестройке своей структуры и процессов. А главное — персонал российских предприятий, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая топ-менеджерами, обычно был просто не готов воспринимать, и тем более внедрять у себя серьезные и принципиальные инновации. Это напоминало ситуацию, когда профессор высшей школы, пытается донести свой учебный материал до учеников младших классов, а  затем еще и пытается принять у  них экзамен. Но ученикам еще как минимум требовалось немного «повзрослеть» чтобы понять, что эти знания нужны не ради «хорошей оценки в дневнике», а для практического изменения своих прежних взглядов и принципов, к чему обычно готовы были далеко не все.

Но жизнь на рынке в условиях конкуренции все же требовала и от предприятий и от их сотрудников качественных изменений. Поэтому нужны были свои отечественные специалисты-консультанты, которые не только бы обладали передовыми западными технологиями, но и смогли бы правильно оценить текущую ситуацию на конкретном предприятии, и что самое главное — смогли бы правильно и эффективно
организовать внедрение своих предложений с учетом всех наших «национальных особенностей». Так как именно с задачей по внедрению решений, иностранные консультанты обычно и терпели неудачу. И такие отечественные консалтинговые компаний в конце 1990 гг. стали появляться и успешно развиваться. И в их числе — консалтинговая компания «А ДАН ДЗО», которая одной из первых в России предложила своим заказчикам не отстранённые консультации на западный манер, а совместную вместе с клиентом полноценную работу на его территории по улучшению бизнеса до момента достижения
целевых показателей. На сегодня в активе компании уже более 150 успешных проектов с суммарно достигнутым эффектом около трех миллиардов рублей.

Консалтинг по-русски имеет свои национальные особенности. И, к сожалению, часто, это уже антикризисное управление. Большинство руководителей российских предприятий вынуждено вспоминают о таких услугах только тогда, когда производственные или организационные проблемы, о которых они знают, но не могут с ними справиться самостоятельно, начинают в значительной степени влиять на коммерческие результаты. Но бывают ситуации, когда они еще не понимают — почему эти результаты недостаточные?

И тогда консультанты вначале должны найти причины неудач, а затем уже работать над исправлением ситуации. Но, тем неменее, в обоих случаях поводом обращения в консалтинговую компанию являются какие-то уже существующие проблемы. И если приблизительно оценить причины консалтинговых проектов на российских предприятиях сегодня, то 80 % всех проектов — это наличие тех или иных проблем, с которыми руководители компании не могут справиться самостоятельно, и поэтому ищут помощь на стороне. И только примерно 20 % проектов — это предприятия, которые приглашают сторонних
специалистов чтобы провести те или иные мероприятия (иногда и плановые), в целях улучшения своего и без того уже относительно успешного бизнеса. Для сравнения, на западе картина примерно обратная — 80 % консалтинговых проектов связаны с улучшением бизнеса, и только 20 % — это борьба с проблемами, или уже вопросы выживания. Но постепенно и к российским руководителям приходит понимание, что консалтинг, это в первую очередь помощник в совершенствовании бизнеса, а не в решении проблем выживания. Чтобы предприятие как минимум могло сохранять свое место на постоянно меняющемся рынке, необходимы регулярные аудиты бизнес процессов с выявлением слабых мест, а также определением имеющихся потенциалов роста. То есть по сути, это постоянная профилактика тех возможных проблемных ситуаций, когда предприятие уже начинает терять свои ранее завоеванные позиции на рынке, и, в последствии, вынуждено бороться уже только с этой одной проблемой, в том числе и с помощью консалтинговых компаний.

Опыт работы наших консультантов показывает, что борьба с уже имеющимися проблемами значительно более трудоёмкая и затратная, чем своевременно проведенные профилактические мероприятия. А заранее вскрытые потенциалы роста компании значительно более эффективны именно на стадии их выявления, чем более позднее внедрение этих же приёмов и методов, но уже вслед за своими конкурентами. Практика показывает, что предприятие, которое постоянно модернизирует свои бизнес процессы обречено на лидерство. А значит, оно владеет своим рынком, и берет с него столько, сколько захочет. В отличие от догоняющих конкурентов, которые берут с рынка столько, сколько смогут, а точнее столько, сколько позволяют им взять лидеры.

Но лидерство требует постоянной активности и поиска новых решений, которые очень сложно осуществить без помощи извне. Так как постоянно будет нужен новый непредвзятый и объективный взгляд на текущую ситуацию, независимый от внутренней политики предприятия, а при внедрении изменений, также еще будут нужны и внешние специалисты-управленцы, свободные от обязательств внутреннего климата компании, и замотивированные только на разработку и внедрение нужных решений. Без этих двух условий эффективная модернизация любого предприятия невозможна, и именно в этом мы видим основные функции отечественного консалтинга в ближайшие годы.

|

Обсуждение закрыто.