А ДАН ДЗО, Консалтинговая компания > Статьи > Как увеличить объем выпуская продукции на 30%, используя метод «5 почему?»

Как увеличить объем выпуская продукции на 30%, используя метод «5 почему?»

скачать в pdf

Задавая вопрос «почему?», предприятие нашло источники для роста прибыли

АЛЕКСАНДР МАРЬЕНКО Региональный директор компании «А ДАН ДЗО», Москва
АЛЕКСАНДР ПОРТНОВ Управляющий партнер компании «А ДАН ДЗО», Москва

Клиенты одного молочного комбината центральной части России испытывали дефицит отдельных видов продукции. Предприятие не удовлетворяло спрос, поскольку, по мнению менеджмента, работало на пределе мощности. Единственным способом увеличить объем выпуска считалась масштабная модернизация комбината с инвестициями в сотни миллионов рублей.

В чем заключалась проблема

Аудит показал, что главный сдерживающий фактор – недостаточная производительность существующих производственных линий. Однако у предприятия были резервы, чтобы увеличить выпуск продукции на имеющихся мощностях.

Технологический цикл изготовления топленого молока, ряженки и катыка занимает 9–15 часов. За сутки запускался один цикл. Потенциально предприятие в состоянии делать два цикла за сутки или
три цикла за двое суток.

Творожки для детского питания делали в двух емкостях по 10 тонн каждая. В них заквашивали молоко. Одну емкость заквашивали наполовину. Полноценная загрузка обеих емкостей привела бы к увеличению объема выпуска на 30%.

Производственная линия продукта «молоко ПЭТ» работала 16 часов в сутки и восемь часов простаивала. Круглосуточная работа линии в комплексе с другими мероприятиями привела бы к увеличению объема выпуска на 35–40%.

Поиск решений через «пять почему?». Определить причины низкой производительности помог метод «пять почему?». Через пятикратное «почему?» происходит определение первопричины проблемы, а также методов ее решения. Завершить анализ рекомендуется ответом на вопрос «как?». Несмотря на название метода, может понадобиться большее или меньшее количество вопросов «почему?».

На вопрос «Почему рентабельность выпускаемой продукции низкая?» получили два ответа:

  • предприятие выпускает мало продукции;
  • высокие постоянные расходы.

Расходы сократить было нельзя, поэтому продолжили поиск проблем, опираясь на первый ответ. Стали разбираться, почему выпускается мало продукции; выяснили, что производство не успевает за спросом. На вопрос «Почему производство не успевает за спросом?» получили дерево причин.

Склад готовой продукции не может переработать бóльший объем. Задавая несколько раз вопрос «почему?», пришли к двум корневым причинам.
1. Не согласованы действия коммерческого отдела и производства. Коммерческий отдел считал, что для производства лучше редкие крупные отгрузки, производство же, напротив, полагало, что это требование клиентов. Решили проблему, внедрив на предприятии общий регламент взаимодействия производства с коммерческим отделом.
2. Территория комбината ограниченна, склад расширить невозможно. Решили опрос так. Подобрали подходящий распределительный склад на расстоянии 20 км от производства и изменили технологию комплектации заказов. Несмотря на рост транспортных расходов, получили:

  • равномерные отгрузки, как следствие – рост заказов;
  • снижение потребности в складских площадях при производстве;
  • рост числа заказов со стороны местных магазинов;
  • повышение надежности доставки клиентам собственным автотранспортом;
  • сокращение времени комплектации заказа (за счет новой технологии водитель-экспедитор не тратит время на подбор, а загружает предварительно отобранные заказы);
  • возможность контролировать затраты на автотранспорт в разрезе направлений доставки;
  • рост объема выпуска на 45%.

Низкая производительность пастеризатора. Задав два раза вопрос «почему?», определили причину. Пастеризатор не использовали для изготовления другой продукции во время его простоя. Также не учли возможность наработки промежуточного запаса молока, чтобы разгрузить пастеризатор, когда он необходим одновременно для производства нескольких видов продукции. Для решения проблемы потребовались точечные инвестиции на покупку дополнительного пастеризатора.

Линия розлива работает медленно. Проблема оказалась самой обширной. Выявили следующие причины.

  • Персонал не заинтересован в продолжительной работе линии и в крупных партиях выпускаемой продукции. Чтобы увеличить объем выпуска, для сотрудников производственного блока ввели сдельную оплату труда в зависимости от выработки.
  • Лишние продолжительные операции. Цикл розлива одной партии бутылок занимает примерно 11 секунд и состоит из девяти операций (см. На что уходило 11 секунд при розливе продукции). Чтобы оптимизировать процесс, увеличили скорость движения конвейера, уменьшили паузу между операциями, снизили амплитуду движения, процесс налива начинали раньше. В итоге цикл розлива сократился до 6,8 секунды.
  • Вспенивание молока. Это происходило из-за высокой скорости подъема головки налива из бутылки и большого расстояния между уровнем налитого молока в бутылке и головкой. Пришлось замедлить подъем головки при наливе таким образом, чтобы она поднималась внутри молока вместе с его уровнем. В итоге получили полное отсутствие пены.
  • «Выдув» не успевает обработать бутылки. Оказалось, что «юбка» у преформ слишком узкая. Это приводит к их неустойчивости и тряске при подаче. В результате при увеличении скорости работы появляется брак. Проблему решили так. Поставили сдерживающий ободок, уменьшающий тряску преформ, и заказали преформы у другого поставщика с «юбкой» пошире для лучшей устойчивости.

Не хватает емкостей сква­шивания для кисломолочных продуктов. В сутки на предприятии запускается один цикл сквашивания. Оказалось, что некоторое время назад одного цикла хватало. Чтобы решить проблему, увеличили число циклов до четырех в течение трех суток, а по некоторым продуктам – до двух циклов за сутки. Результаты. Проект длился десять месяцев. В итоге объем выпуска продукции вырос со 135 до 180 тонн в сутки. Прирост составил 30%. Выручка выросла на 40%. Акцент сделали на увеличении производства маржинальной продукции, поэтому чистая прибыль предприятия тоже увеличилась.

|

Обсуждение закрыто.