А ДАН ДЗО, Консалтинговая компания > Статьи > Как добиться скачка прибыли, создав продуктовый конвейер

Как добиться скачка прибыли, создав продуктовый конвейер

скачать в pdf

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
-В чем отличие функциональных колодцев от продуктовых конвейеров
-Как наладить работу продуктового конвейера
-Без каких пяти условий организовать работу конвейера невозможно

Многим директорам знакома следующая ситуация. На совещании руководителей Вы пытаетесь выяснить, почему предприятие задержало отгрузку заказа клиенту одному из
клиентов. Каждый из директоров считает себя правым и с жаром это доказывает. Директор по производству сообщает, что заявка была подана на существенно больший объем, чем обычно, и поступила позднее, чем положено по регламенту. Директор по продажам говорит, что клиента подвел один из альтернативных поставщиков и у компании был шанс занять его долю. Кто бы ни был виноват, шанс увеличить объемы отгрузки важному клиенту упущен. После совещания Вы задаетесь вопросом, почему топ-менеджеры не понимают, что цель у всех одна и проблемы нужно решать. Если подобное случается в Вашей компании, эта статья для Вас. В ней мы сравним две модели: классические функциональные колодцы и более эффективные продуктовые конвейеры. Функциональные колодцы Большинство предприятий выстроены по функциональному признаку: есть подразделения производства, продаж, закупок, ремонта, контроля качества и др., во главе каждого свой директор. При такой структуре хорошо развито взаимодействие по вертикали и крайне плохо по горизонтали (между руководителями отделов и их подчиненными). Тогда как процесс производства и реализации продукта – от закупок сырья и материалов до отгрузки – строится на взаимодействии подразделений (см. рис. 1 во вложении статьи PDF).

Недостаток структуры в том, что у каждого директора и линейного руководителя свои цели. Начальник производства думает о том, как выполнить план по выпуску, даже если это будет несвоевременно или в ущерб качеству. Директор по продажам – о том, как набрать заказов и удовлетворить клиентов, забывая, что неудачное планирование приводят к перегрузке, или к простоям производства. Директор по качеству стремится не допустить претензий от клиентов. Была бы его воля, он бы 80% продукции не выпустил с завода, лишь бы не поступало претензий. Каждый руководитель в колодце считает, что другие не дорабатывают, и транслирует это отношение подчиненным. Так, директор по производству уверен, что клиенты должны подавать заявки чуть ли не за месяц, а лучше за квартал и даже за год вперед. По его мнению, менеджеры по продажам не могут собрать от клиентов эту информацию лишь потому, что плохо работают. Аналогично рассуждают начальники других отделов. На наш взгляд, функциональные колодцы себя изжили. Передовые компании переходят на продуктовые конвейеры или конвейеры прибыли. Продуктовый конвейер = конвейер прибыли Продуктовый конвейер объединяет специалистов из разных подразделений, которые заняты в производстве и реализации каждого продукта. Во главе продуктового конвейера стоит продуктовый лидер, задача которого – координация усилий. Участники передают друг другу информацию, сырье и продукт от начала процесса (закупки) до его завершения (отгрузки продукции клиенту), тесно взаимодействуя между собой, поэтому такая организация работы называется конвейером (см. рис. 2 во вложении статьи PDF).

Доход всех сотрудников, занятых в конвейере, зависит от объема продаж выпускаемого продукта. Другими словами, продуктовый конвейер представляет собой мини предприятие
внутри большого предприятия, со своим лидером и своими директорами по производству (начальник цеха) и продажам (менеджер отдела продаж). В работе обслуживающих подразделений (закупка, логистика, юридическая служба, бухгалтерия и т. д.) может ничего не меняться, они способны одновременно обеспечивать работу нескольких конвейеров. Но чтобы они не тормозили работу, желательно реализовать следующее. Их ключевая задача – обслуживать конвейеры (фактически они являются их клиентами). Существенная часть премии (30–40%) руководителей и сотрудников этих подразделений должна зависеть от оценки, выставленной лидерами продуктовых конвейеров (целесообразно ежемесячно выставлять оценки по десятибалльной шкале). Если сбоев по вине работников обслуживающего подразделения (закупка, логистика, склад и т. д.) не было, оценка будет высокой. Если сбои были, премиальная часть их зарплаты уменьшается на соответствующий коэффициент. Например, при оценке в семь баллов она умножается на 0,7. Плюс такой работы в следующем: сотрудники конвейера понимают, что могут заработать существенные деньги, если вырастет доходность по их конкретному продукту. Поэтому они общими усилиями стремятся увеличить объемы продаж, оптимизировать затраты, улучшить качество и пр. Кроме того, за выполнение плана на всех этапах отвечает один продуктовый лидер, а не разные функциональные директора. Мы не раз наблюдали, как после организации таких конвейеров значительно снижалось потребление энергоресурсов и сырья, начальники производственного цеха и отдела продаж начинали сообща решать важные вопросы по поиску клиентов и поддержанию качества продукции, вносить и реализовывать рацпредложения. Число производственных конфликтов уменьшалось в разы (см. также таблицу). производству может потратить на совершенствование системы мотивации, организацию оперативного учета сырья и материалов, внедрение информационных систем планирования, учета и контроля статуса выполнения заказов. Директор по продажам может переключиться на разработку системы мотивации сотрудников отделов продаж продуктовых конвейеров, заняться программой развития подчиненных или программой лояльности для клиентов, внедрением CRМ и др. Чтобы продуктовый конвейер полноценно заработал, нужно от нескольких месяцев до полугода, хотя многое, конечно, зависит от личных усилий всех сотрудников, и прежде всего менеджера по продажам, начальника цеха. Пять обязательных условий работоспособности продуктовых команд
1. Сотрудники обязаны подчиняться продуктовому лидеру. У него должны быть полномочия поощрить, удержать, принять на работу, уволить указанных сотрудников. Если не предоставить ему инструменты влияния на начальника цеха и других специалистов, он не сможет выполнить возложенные на него обязанности.
2. У продуктового конвейера должен быть свой бюджет, например на покупку оборудования. Иначе у продуктового лидера после нескольких неудачных попыток выбить средства из бюджета могут опуститься руки. Мы наблюдали ситуации, когда Генеральный Директор опасался передавать решение финансовых вопросов продуктовым лидерам, что снижало эффективность конвейеров и существенно сдерживало их рост. Если Вы боитесь ошибок, привлекайте функциональных директоров к согласованию расходов, которые считает необходимыми продуктовый лидер.
3. Следует возложить на продуктовых лидеров ответственность за выполнение оперативных планов производства, продаж и др. по своим конвейерам и напоминать об этом функциональным директорам на каждом совещании. Чтобы директора не расслаблялись, нужно поставить им задачу разработать программу повышения эффективности по их функциональным блокам для каждого конвейера, а затем ее реализовывать.
4. Если руководителем конвейера становится начальник отдела продаж или начальник цеха, он должен передать свои обязанности подчиненным (замам и т. п.), а сам заниматься развитием конвейера (а не продажами, производством и т. п.).
5. Мотивация продуктовых лидеров, линейных руководителей продуктовых команд и функциональных директоров должна считаться от прибыли конвейера. Как правило, их доход зависит от выручки после вычета производственной себестоимости продукции и расходов на продвижение. Не стоит включать в финансовый результат накладные расходы компании в целом (зарплаты административно управленческого персонала и т. п.), которые распределяются пропорционально каким либо показателям (объему выпуска, выручке и т.п.), так как продуктовые конвейеры не оказывают на них влияние. Эти расходы необходимо вычитать после расчета и суммирования прибыли всех конвейеров и использовать для расчета мотивации директоров. Оптимизация затрат административно-управленческого аппарата – их задача. Примеры компаний, работающих по принципу продуктового конвейера Таких предприятий немного, но они есть. Компания среднего бизнеса, изначально созданная по принципу продуктовых конвейеров, регулярно попадает в рейтинг топ300 самых быстрорастущих компаний России. Организация работы директора этой компании не похожа на то, что обычно наблюдается на предприятиях. Звонки в его кабинет достаточно редки, большинство вопросов персонал решает самостоятельно. К нему обращаются только в критический момент. Темпы роста другой производственной компании, которая перешла на работу по принципу продуктовых конвейеров, даже в кризисные годы (2008–2009), несмотря на падение рынка, не опускались ниже 10%. Сегодня она является крупным федеральным игроком. Еще одно производственное предприятия долгое время несло убытки и создало конвейеры для того, чтобы с их помощью начать получать прибыль. Так и произошло, хотя и не столь быстро, как планировалось изначально. Сейчас компания уверенно набирает обороты. Те предприятия, которые перейдут с функциональных колодцев на продуктовые конвейеры, получат серьезные преимущества перед конкурентами в силу ускорения темпов роста и повышения рентабельности.

|

Обсуждение закрыто.