А ДАН ДЗО, Консалтинговая компания > Статьи > Как без потерь автоматизировать промышленность

Как без потерь автоматизировать промышленность

скачать в pdf

Александр ПОРТНОВ, управляющий партнёр «А ДАН ДЗО»

Все понимают роль автоматизации процессов предприятия в достижении поставленных целей. При внедрении информационной системы в условиях ограниченного бюджета и сжатых сроков слишком велик риск неудачного внедрения.

Стремительное развитие IT рынка привело к появлению большого количества новых информационных систем, что затрудняет процесс их выбора, а качество проведённого внедрения зачастую оставляет желать лучшего. Эффективное внедрение информационных систем на предприятиях постоянно тормозится из-за сложностей, вызванных как непониманием коллективом работников целей и преимуществ создания современной информационной базы, так и несогласованностью действий менеджмента заказчика и компании, выполняющей внедрение системы. Для того, чтобы внедрённые ИТ-системы принесли ожидаемый результат, помогали соответствовать стандартам, требованиям безопасности и оптимизировали, например, закупочные процедуры, необходимо более профессионально подходить к этапу внедрения.
Для российских компаний вопросы автоматизации производства очень злободневен. Ведь на данный момент потребность в IТ-системах возрастает, все большее количество руководителей начинает осознавать необходимость автоматизации, и это – абсолютно правильно. Но перспективы «погрязнуть» в проекте без четких границ по срокам и затратам, мягко говоря, не прельщают.

Опыт внедрения ИС в различных отраслях экономики, полученный в нашей компании, свидетельствует, что топ-менеджерам при внедрении информационной системы необходимо тщательно отслеживать ее
работу и оперативно реагировать на изменения. Для этого нужно запланировать проведение регулярных совещаний с руководством компании, руководителями проекта минимум один раз в месяц, а лучше – два. На этих совещаниях обсуждаются текущие отчеты и планы, принимаются оперативные решения, проводятся «мозговые штурмы» по наиболее острым возникающим проблемам.

Руководитель должен всегда быть в курсе текущей ситуации на проекте: утверждать планы на следующий период и принимать (или не принимать) работы за предыдущий. Для рабочих групп подобные мероприятия должны быть еженедельными, а по мере необходимости и чаще. Подходить к процессу выбора ИС нужно очень тщательно, заранее анализируя предполагаемый результат. Это позволит избежать формирования заведомо ложных представлений о процессе внедрения и эффекте, который должен быть достигнут.

Одной из основных причин возможного конфликта при внедрении является то, что пользоваться ИС чаще всего желают лишь несколько человек в компании, и это обычно специалисты верхнего уровня управления. Очень важно еще до старта проекта проводить целенаправленную идеологическую подготовку менеджмента среднего уровня и операционного персонала, выделять средства на его мотивацию, задействовать целый комплекс мероприятий по привлечению работников. А вся работа по нейтрализации явного или негласного протеста должна укладываться в рамки процесса управления изменениями, знакомого всем управленцам со студенческих времен.

Еще одно возможное противоречие – конфликт мотиваций заказчика и исполнителя, т. е. компании, внедряющей ИС. IТ-специалисты не всегда достаточно хорошо понимают состояние управления бизнес-процессами в компании: как работает производственное планирование, как происходит управление запасами и т. д., и уж тем более, как эти процессы должны быть выстроены, чтобы они были эффективными. Это не их зона ответственности. Поэтому специалисты внедряющей ИС компании вероятнее всего либо подгонят существующие процессы под нужды ИС («в системе можно только так»), либо постараются внести как можно меньше изменений для спецификации под конкретную деятельность заказчика («эта задача не входила в техническое задание»). Поэтому когда проект полностью отдается на откуп IТ-компании, операционный персонал и руководители подразделений оказываются пассивными наблюдателями изменений. В лучшем случае они видят, что процессы в ИС закладываются другие (не соответствуют реалиям), и на резонные вопросы получают стандартный ответ – лучшая практика! Возможно, так действительно должно быть в идеале, но в силу того, что это никак не поясняется, а операционный персонал видит несоответствия с реальностью, это вызывает бурное отторжение.

Последней каплей в чаше раздора становятся ответы первого типа: «так заложено в системе». Здесь работник делает для себя вывод: зачем тогда нужна такая система? И отключается от процесса. Должно быть четкое обоснование, почему тот или иной работник теперь должен будет работать поновому. И какие блага он лично и компания в целом от этого получат. Только если рабочий будет понимать цель и проникнется ею, он станет союзником и помощником.

Эффективным инструментом здесь может стать мотивация персонала. Если же мы отдадим функцию контроля над проектом на сторону заказчика, т. е. тех самых людей, которые будут пользоваться системой, то возникнет уже другой конфликт. Все-таки производственники – это люди, которые не очень хорошо ориентируются в информационных системах и не всегда хорошо представляют ее возможности и ограничения. И, оказавшись у руля, они могут потребовать выполнения нереализуемых задач, или задач, которые не так уж и необходимы, если соотнести эффекты и объемы трудозатрат на их реализацию. А это повлечет за собой увеличение затрат и сроков реализации проекта. Или второй вариант, когда производственники, допустим, понимают функционал системы, ее возможности, понимают сроки и стоимость доработок, но все равно пытаются подстроить ее под удобную себе конструкцию бизнес-процессов.

А как у нас привык работать операционный персонал? Минимум прозрачности, планирования, контроля и максимум человеческого фактора, когда все завязывается на одном человеке, и он чувствует свою
незаменимость. Если IТ-специалисты пойдут на поводу у такого подхода, то на выходе получится система, которая автоматизирует хаос. Если раньше хаос и эффективность были в латентном состоянии (сегодня хорошо сработали, завтра – плохо), то при автоматизации те самые неудобные для руководства методы работы закрепляются.

Все упомянутые причины ведут к тому, что между двумя сторонами возникают конфликтные ситуации и споры, которые не могут решиться на операционном уровне и выходят на уровень руководства. Руководство вынуждено постоянно погружаться в выяснение ситуации, кто прав, кто виноват и т. п. То есть, по сути, директор и главный инженер вынуждены отдавать проекту значительную часть своего времени, чтобы не пускать его на самотек. А это не правильно, так как руководители не должны вникать в операционные вещи, у них должны быть для этого доверенные и облеченные соответствующими полномочиями по принятию решений специалисты, которые смогут вовремя выявить риски, предотвратить сбои и разрешить конфликтные ситуации.

Нужно также сказать и о том, что для сегодняшней России пока характерна очень низкая культура управления внутренними проектами. Как правило, все проекты развития, в том числе по внедрению IТ-систем, идут как дополнительная нагрузка для персонала. Люди вынуждены заниматься этим во внеурочное время, мотивационная составляющая либо отсутствует, либо она очень мала, что не может поощрить работников к выполнению задачи, а напротив, стимулирует их относиться к проекту, как к дополнительной обузе для текущей работы.

Есть практика, когда внутри компании создаются рабочие группы, пишутся правила выполнения проекта, выделяются на 100 % специалисты, которые начинают вести проект, управлять и контролировать выполнение сроков. Но если это работники, которые находятся в штатной структуре заказчика, они все равно становятся заложниками чьих-то интересов и административного давления. Часто можно видеть, как проектная команда в ущерб результату скрывает риски, стараясь «не подставить» того или иного руководителя либо сотрудника.

Какое же решение видится в данной ситуации? Какова существующая лучшая практика? В идеале в рамках компании должна создаваться проектная структура, которая должна подчиняться напрямую директору предприятия и быть независимой с точки зрения воздействия остальных сотрудников предприятия. Это нужно для того, чтобы избежать рисков, связанных с излишним влиянием операционного персонала на ход процесса (не потакать слепо желаниям сделать так, как удобно именно им). В такую структуру должны войти как управленцы, умеющие правильно ставить задачи, контролировать их исполнение, управлять сроками и бюджетом проекта, так и эксперты, которые должны глубоко понимать автоматизируемые бизнес-процессы (желательно, чтобы это были опытные сотрудники, не погруженные в операционную деятельность на 100 %). Можно подключить к работе и собственных специалистов по информационным технологиям.

Как показывает опыт, именно такие проектные команды, в которые входят управленцы, эксперты-практики, собственные и внешние IТ-специалисты, в рамках внутренней проектной структуры смогут обеспечить должные условия для корректного внедрения ИС. В крупных компаниях, где проекты развития идут постоянно, такая проектная команда может создаваться и функционировать на постоянной основе. Главное, подобрать грамотного управленца, а затем подтягивать к нему производственный персонал и экспертов. При этом нужно учитывать, что в такую команду должны входить высококомпетентные сотрудники, пользующиеся доверием и уважением со стороны коллег.

Иначе отсутствие авторитета не позволит им должным образом управлять проектом. В случае наличия такой структуры только 5 % самых критичных вопросов должно выходить на уровень руководства,
остальные – решаться в рабочем порядке, на уровне подразделений. Какие минусы у такого подхода?

Во-первых, нужно понимать, что в процессе создания такой команды придется столкнуться с тем, что лучших сотрудников-операционщиков не захотят отдавать руководители среднего звена. Придется искать компромисс. Главное, чтобы все стороны понимали, что присутствие такого человека в проектной команде будет давать максимальный эффект для всех.

Во-вторых, в умах руководителей такая структура всегда будет фигурировать как чисто затратная. Поэтому в случаях, когда необходимо будет срочно снизить издержки, первое, что попадет под руку, будет такая проектная команда. А ведь на то, чтобы вырастить грамотную команду такого рода, нужны годы, а один раз упразднив, начинать в следующий раз придется заново.

И, в-третьих, пока коллектив будет набираться опыта, возможны ошибки. Но это неизбежно в начале любого пути. Награда за терпение – собственная высокопрофессиональная команда, способная реализовать самые амбициозные проекты и желания руководства.

В случаях, если у компании нет постоянного потока внутренних проектов развития, и содержание подобной команды не обосновано или нет времени на набивание шишек – можно воспользоваться услугами консалтинговых компаний. При IТ-внедрениях связка специалистов по внедрению ИС с профессиональными бизнес-консультантами дает двойной эффект: консультанты не только смогут управлять рисками, сроками и качеством проекта, но и своевременно отслеживать и оценивать внутренние процессы еще до их автоматизации.

Как бы то ни было, решение существующих проблем в сфере информационных технологий есть. Главное, что нужно осознавать и помнить – внедрение ИС потребует усилий и внимания от каждого, будь
то руководитель компании или представитель операционного персонала. Каждый должен понимать, что и для чего он делает и что он получит от сделанного. А «одеяло» перетягивать в этом случае не стоит никому – ни специалистам внедряющей компании, ни собственному персоналу.

Наибольший эффект будет достигнут при работе нейтральной команды, которая позволит сделать внедрение информационной системы новым витком в истории развития компании.

|

Обсуждение закрыто.