Archives

Мы выкристаллизовали систему логистического проектирования складов

Апрель 2, 2018

Директор по развитию консалтинговой компании «А ДАН ДЗО» Александр Портнов рассказывает о том, как избежать «подводных камней» при логистическом проектировании складских систем и достичь высоких показателей производительности и качества.

Несмотря на присутствие в портфеле компании впечатляющего количества успешных проектов по совершенствованию бизнес-процессов в крупных нефтяных и энергетических компаниях, «А ДАН ДЗО» ассоциируется с консалтинговой компанией по управлению логистикой складов. Означает ли это, что для «А ДАН ДЗО» это приоритетное направление?

Для нас приоритетно, прежде всего, удовлетворенность клиента и мы стремимся к высочайшему уровню оказанию услуг, повышая эффективность бизнес-процессов клиента до лучших показателей в отрасли. Наш подход такой отталкиваясь от потребностей рынка, фокусируем внимание наших клиентов, прежде всего на задачах, которые повысят эффективность бизнеса в целом и позволят перейти на новый уровень развития. Для российских промышленных компаний проблема слабо развитой складской логистики – одна из самых ощутимых и сдерживающих. Поэтому, в восьмидесяти процентах случаев, мы действительно начинаем свою работу с этого направления. Лучшая мировая практика за многие годы работы была адаптирована нами к российской действительности, и на ее основе мы выработали действенные и практичные методы оптимизации.. Эффекты от налаживания логистических процессов на складах достаточно заметны не только по показателям, но и визуально – цветовые разметки, красивое и эффективное оборудование, чистота и порядок, удовлетворенность людей. В результате руководство компаний не останавливается на достигнутом, а стремится к новым финансовым показателям. Вероятно, из за приоритетности складской логистики «А ДАН ДЗО» стала ассоциироваться с квалифицированным помощником в проектировании и налаживании логистики складов. На самом же деле, это всего лишь небольшая часть из того, что мы делаем для достижения цели заказчика. А цель эта в глобальном смысле всегда одна –повышение эффективности и прибыльности компании в целом.
Вы сказали, что создали свою «лучшую практику». В чём же она заключается?

Мы выкристаллизовали систему логистического проектирования складов. Стандартные алгоритмы проектирования складов знакомы сейчас практически всем, поэтому перечислю только то, чем мы отличаемся. Прежде всего, мы не ограничиваемся анализом грузопотока, который лежит в основе проектирования любого склада. Наши эксперты учитывают также нюансы организационного взаимодействия склада с продажами, закупками, производством, с клиентами и поставщиками – это влияет на штатное расписание складского хозяйства, организационные решения, требования к квалификации, автоматизацию. Мы разрабатываем регламенты и рабочие инструкции, которые действительно являются руководством к действию для работников склада. Мы обязательно проводим анализ « что – если». Нештатные ситуации могут существенно повлиять на планировки склада. Мы умеем проектировать эффективные склады в условиях дефицита исходных данных, когда у клиента просто нет необходимой статистики. Мы используем методологию работы с экспертами и экспертными оценками. В результате клиенты получают обоснованные жизнеспособные решения. И мы всегда стараемся довести решения до внедрения, до достижения заданных целевых показателей.

С чего Вы начинаете оптимизацию складского хозяйства? От чего зависит успех проекта?

В самом начале мы проводим аудит действующей складской системы и выявляем резервы для эффективной реконструкции или модернизации. Для этого, в первую очередь, определяем оптимальное количество баз, их объёмы и местоположение в зависимости от географии и динамики рынков клиента. Затем, рассматриваем складскую систему в общей логистической цепи компании и концептуально её оптимизируем. Параллельный аудит бизнес-процессов компании позволяет сократить риски от внедрения непродуманных решений, определить реальные грузопотоки и учесть концепцию развития компании на рынке хотя бы на ближайшие пять лет. На основе этих данных создаём карту грузопотоков, отображающую существующее положение дел и разрабатываем расчётную модель, имитирующую грузопотоки. Путём оптимизации уточняем лучшие места расположения складских баз с учетом инженерной и транспортной инфраструктуры. Таким образом, мы не только сокращаем транспортные издержки, получаем оптимальные грузопотоки, обрабатываемые на данных объектах, но и оптимизируем объемы требуемых инвестиций. Разработав укрупнённую концепцию модернизации складской системы, мы переходим к проектированию самих складов и баз. Существует два способа: реконструкция или модернизация имеющихся объектов. В каждом способе есть свои плюсы и минусы.
А если у меня большая складская система, которую я хочу, частично, модернизировать, частично – реконструировать?
В этом случае, сначала, необходимо определиться с клиентской базой и особенностями их грузопотока. Допустим, предприятие решает, что основными клиентами в данном регионе будут крупные потребители. Из этого следует, что отпуск продукции будет производиться большими партиями в крупнотоннажный автотранспорт. Соответственно надо модернизировать объект исходя из специфики работы с крупнооптовыми клиентами. Затем можно приступать к технической части реконструкции. Она включает в себя технические обследования на предмет прочности и долговечности зданий, состояния конструкций, техники. Кроме того, необходимо выполнить проектирование территории и инфраструктуры с логистической точки зрения – для обслуживания крупнотоннажного транспорта в плане приёмки и отгрузки продукции, требований прямоточности и непересекаемости маршрутов движения транспорта. Особенно важны удобные въездные группы достаточной пропускной способности, решения по сокращению времени погрузочно-разгрузочных работ, организация удобных подъездов и подступов к территории, позволяющих оперативно её застроить. Зонирование площади склада, организация адресного хранения, максимальная визуализация мест хранения позволяют сохранить время поиска нужной продукции. Для больших площадок стоит рассмотреть технологию «шахматной доски» деление на сектора с буквенно цифровой маркировкой. Маркировку следует наносить яркой краской максимально крупного размера для ограждения территории. Ну и так далее, можно долго говорить на тему нюансов проектирования складов в зависимости от вида деятельности компании, отрасли, особенностей хранения и обработки грузов.
От чего зависит успех проектирования склада?
Успех проекта – это достижение заданных результатов в отведенное время с нужным качеством. Мы практически всегда вовремя завершаем наши проекты. Методики решения логистических задач, квалифицированный персонал и четкая структура управления проектом – это ключевые составляющие успеха проекта. Как правило, участников проекта много, и от грамотной организации проекта на старте, зависят результаты в будущем.
Учет товара на складе – одна из основных функций склада. Каких
«подводных камней» следует избегать при организации учёта товара?
В большинстве случаев плохой учет товарных остатков – это не просто потеря товара, это первопричина таких явлений, как срыв поставок или недопоставки клиентам, образование излишков товара на складе, возвраты товара по причине несоответствия поставки заявленным заказчиком требованиям. Для компании это выливается в потерю доли продаж, в убытки от уценки товара, в штрафные санкции от списания и утилизации товара с истекшим сроком годности, содержание излишних запасов. А также в снижение производительности склада, а значит, в дополнительные затраты на
персонал, для компенсирования потерь производительности или рисков того, что часть заказов так и не будет отгружена со склада вовремя.
Проблема обеспечения учета, разумеется, имеет множество аспектов. Два наиболее важных из них – это используемая информационная система (программное и аппаратное обеспечение) и организация учета. Их совершенствование – сложный, но крайне эффективный способ качественно улучшить складскую логистику. Особого сожаления вызывают те склады, учет товарных остатков на которых ограничен бухгалтерским учетом. Но и на тех складах, где применяют WMS, часто не в полной мере используются имеющиеся возможности системы (партионный учет и отслеживание сроков годности, электронный документооборот, объемновесовые характеристики товара, АВС анализ товарооборота, адресное хранение, управление складскими ресурсами, индивидуальные KPI). Особенно заметна разница в уровне работы такого склада при сравнении с работой тех складов, которые такие возможности не упускают. А ведь это и есть то пресловутое конкурентное преимущество. Правильно организованный учет является важнейшим условием для обеспечения эффективности и в других аспектах деятельности, не только склада, но и всей компании.
А на что следует обратить внимание при стремлении к общей технологической эффективности склада?
Ознакомьтесь с различными альтернативами, учтите лучшую практику и собственную специфику, посоветуйтесь со специалистами. Какой график работы склада наиболее оптимально позволяет использовать его ресурсы? Как разнести по времени выполнение операций с тем, чтобы сократить или устранить пересечение материальных потоков внутри склада? Как организовать комплектацию заказов? Может быть, оптимальным будет пакетная сборка, когда комплектовщик собирает сразу несколько заказов? Или товары для различных заказов должны подбирать отдельные люди?
А может быть, использовать метод поточной сборки, когда еще несобранный товар переходит из зоны в зону, где отдельные комплектовщики, отвечающие только за свой участок склада, доукомплектовывают заказ необходимым товаром? Многие наши клиенты говорят нам, что мы оптимизировали всё что могли и больше оптимизировать нечего. Я на это скажу: всегда есть возможность увеличить производительность склада на 10–20%, вопрос времени и денег. Можно добиться очень хороших результатов, а бонусом улучшения технологии складских процессов может стать более рациональное использование вместимости склада. Таким образом, можно избежать нехватки площадей либо получить свободные площади, которые позволят уменьшить издержки по арендной плате склада или получить дополнительную прибыль, если вы являетесь собственником здания и сдаете складские площади в аренду. И конечно, не стоит забывать о возможности использования таких методов совершенствования склада, как механизация и автоматизация работ, инженерное оснащение склада и обустройство прилегающих территорий, применение оборотной тары и утилизация мусора. Использованные вовремя и к месту, они могут решить хронические проблемы предприятия и расшить «узкие места».
Насколько велика роль персонала в процессе модернизации складов?
Персонал склада в ответе за все, что происходит в «закромах» компании. Поэтому, какими бы ни были совершенными складские технологии и оснащение, нет ничего такого, чего не смог бы сломать человек из того, что создал. Разумеется, у персонала должна быть хорошая мотивация, чтобы полно и качественно выполнять возложенные на него обязанности. И результаты своей работы каждый сотрудник должен ощущать в размере оплаты своего труда и во внимании со стороны непосредственных руководителей. Ведущую роль в этом может играть хорошо сбалансированная
система мотивации, в основе которой лежат ключевые показатели эффективности деятельности склада и каждого сотрудника в отдельности. Баланс заключается в компромиссе между простотой определения и охватом максимального числа аспектов деятельности, между производительностью и качеством выполнения операций, между индивидуальным исполнением и выполнением целевых показателей деятельности склада в целом. На возможность создания такой системы сильно влияют степень развития информационной системы склада и четкость разделения ответственности сотрудников за выполнение той или иной операции. Кроме того, необходимо
постоянно вовлекать персонал в обсуждения путей совершенствования склада. В ходе таких обсуждений часто возникают идеи, достойные дальнейшей проработки и реализации. И люди ответственнее относятся к своей работе, чувствуя к себе внимание и возможность внести свой вклад в общее дело.
Как оценить, даст ли налаживание логистики склада эффект на уровне всей компании или нет?
Злободневный вопрос, который задает себе каждый руководитель компании, обращаясь к нам. Экономия на складской логистике может показаться незначительным и недостойным внимания эффектом. А что вы скажете о двукратном сокращении запасов? И не за счет рисков дефицита ассортиментной линейки, а в связи с увеличением надежности осуществления поставок. Ведь это не только экономия затрат на складские площади! Это высвобожденные из запасов оборотные средства (какой у вас банковский процент по кредитам?). Это увеличение продаж на 5–10 % (точнее, снижение недополученной прибыли за счет упущенных продаж), снижение на 10–20 % издержек, связанных с доставкой товара (за счет сокращения простоев транспорта на складе и уменьшения возвратов и допоставок), отсутствие или
сокращение штрафных санкций со стороны контрагентов. Нередко суммарный эффект сопоставим с бюджетом самого склада. Важна также возможность уверенно наращивать обороты склада, так как часто именно склад является узким звеном в росте объема продаж. Постепенное совершенствование складской логистики имеет целый ряд достоинств. К ним относится возможность быстрого получения положительного эффекта на первоначальном этапе за счет реализации очевидных улучшений работы склада из разряда «быстрых побед». Благодаря возможности последовательного и поэтапного внедрения снижается степень риска возникновения просчетов, в результате которых весь эффект от реорганизации склада может быть сведен к нулю. Относительная экономичность внедрения новых решений достигается за счет использования уже имеющейся материальной базы и хорошо управляемого процесса реализации инноваций в условиях понятной среды и возможности предварительно опробовать их в меньших масштабах, скорректировать и доработать по мере приобретения опыта.

Как наладить систему снабжения

Март 30, 2018

«Неликвиды»
Что же такое «неликвиды»? Как правило, каждое предприятия самостоятельно определяет критерии, по которым относить МТР к неликвидным. Но в любом случае «неликвиды» – это запасы МТР, которые по
любой причине никому не нужны.

Откуда берутся «неликвиды»?

Активное ведение производственно-хозяйственной деятельности любого предприятия требует закупок оборудования и материалов, что в свою очередь, создает положительную тенденцию для роста запасов, некоторые из которых остаются на складах предприятия не востребованными. Существует своеобразная зависимость, чем больше потребность в приобретении МТР, тем больше невостребованных остатков находится на складах, соответственно тем больше денежных средств выводится из оборота. Существует несколько основных причин образования неликвидных остатков. Вот пример типовых причин, но учитывая специфику предприятия, они могут быть иными.
К типовым основным причинам можно отнести:
• Ошибочное планирование потребности МТР как по составу, так и по количеству (не то заказали или в значительно большем количестве);
• Регулярное изменение программы производства (продажи);
• Ошибочное приобретение МТР как по составу, так и по количеству;
• Отсутствие нормативов закупки и хранения;
• Порча при транспортировке, перевалке и хранении МТР (брак);
• Бардак в управленческом учете движения МТР (в т.ч. не соблюдение сроков годности, не верные остатки, не корректный справочник МТР);
• Вывод из эксплуатации оборудования (остались запасные части);
• Моральное и физическое старение, хранящихся на складах предприятия материальных ресурсов, чаще оборудования;
• Прекращение выпуска готовой продукции (остались комплектующие);
• Воровство (агрегат не может быть использован, т.к. часть деталей отсутствует);
• Отсутствие требуемой документации; и многое другое.

По опыту можно утверждать, что основной причиной образования неликвидов являются проблемы учета движения МТР от заказа поставщику до выдачи конечному потребителю. К примеру – кладовщик во время не внес информацию о приходе МТР, снабженец, ориентируясь на неправильные данные по остатку МТР, сделал не нужный заказ, а в это время изменился план – соответственно весь заказ автоматически попадет в «неликвид».

Такие ситуации случаются постоянно. Любой сбой при передаче информации в этой цепочке влечет за собой образование «неликвидов». Для исключения такой ситуации можно конечно купить дорогостоящую CRM систему, но это не избавит вас от необходимости регламентации процессов первичного учета и передачи информации, документов и ответственности между различными подразделениями предприятия. Второй по значимости причиной возникновения неликвидных запасов, как правило, является изменение плана производства (продаж). Если на вашем предприятии регулярно меняется программа производства (продаж), то рост невостребованных МТР неизбежен.
Причины возникновения «неликвидов», по нашему мнению, вторичны. Важно стимулировать предприятие на предупреждающие мероприятия по выявлению неликвидных МТР. На многих предприятиях, на которых мы реализовывали проекты, объем неликвидных запасов МТР в денежном эквиваленте достигал объема нескольких годовых потребностей в МТР, а работа с «неликвидами» велась на очень низком уровне. Причина проста – нет ответственных!

Влияние «неликвидов»
Если не выделять «неликвиды» из запасов, то может показаться, что и влияния «неликвидов» никакого нет. Но, к сожалению, это самообман. Если есть невостребованные МТР, то они обязательно оказывают свое негативное влияние. Интересно, что первыми поднимает вопрос о влиянии «неликвидов» экономическое подразделение, деятельность которое меньше всех способствует возникновению «неликвидов». Наличие неликвидов ухудшает экономическое состояние любого предприятия, замедляет оборачиваемость оборотных средств, требует дополнительных затрат на хранение, негативно сказывается на ликвидности всего предприятия. А физически, что делают «неликвиды» на складах Вашего предприятия? Заставляют ресурсы предприятия вместо того, что бы выполнять требуемую полезную работу, заниматься никому не нужными МТР – перекладывать, высвобождая требуемые складские площади, пересчитывать в инвентаризацию, охранять от воровства, проводить работы по консервации (если требуется) и пр.

Что же нужно делать, если Вы встали на тропу войны с «неликвидами»?
В современных условиях почти каждое предприятие ведет работу по снижению общего уровня «неликвидов». А если «неликвиды» у вас имеются в значительном объеме, значит у вас точно не все в порядке с формированием запасов, и этот процесс надо обязательно взять под контроль. Не всегда получается это сделать своими силами, как правило «текучка» заедает. Поэтому и рекомендуется выделять эти работы в отдельный проект, привлекая при возможности компетентных специалистов со стороны.

Стандартный план проекта по работе с неликвидами:
1. Формируется проектная команда (комиссия по работе с «неликвидами») – вот же они – ответственные!
2. Определяются цели проекта и сроки работ с неликвидами.
3. Разрабатывается и утверждается график работ.
4.Определяется понятие «неликвид» по каждому типу МТР. Каждое предприятие самостоятельно определяется с принципом, по которому относит тот или иной объект к категории неликвидов.
5. Формируется сводная таблица (ведомость) неликвидов:

6. Определяются основные пути реализации неликвидов:

7. Выполняются мероприятий по реализации неликвидов.
8. Определяются основные источники возникновения неликвидов.
9.Разрабатываются мероприятия по минимизации возникновения неликвидных запасов.
Казалось бы, что может быть проще – выполняй пункты плана и проблема решена. Но, как правило, работа с неликвидами на многих предприятиях заканчивается выполнением только по п.7. Работа же комиссии по «неликвидам», которую мы встречали на предприятия, не носила периодический характер, а как раз на оборот комиссия распускалась и цикл осознания обладания на складах предприятия «неликвидов» начинал свой тернистый путь в поисках ответственных.

Так как же быть?  Как добиться настоящего прогресса в работе с неликвидами?
Каждое предприятие должно самостоятельно разработать политику в области профилактики возникновения неликвидов – универсального рецепта нет. Но вот некоторые шаги, которые позволят вам минимизировать рост неликвидных запасов:
Шаг 1. Регламентация процессов закупки, хранения и выдачи МТР.
Чем более подробно у вас будут описаны эти процессы и определены контрольные точки, тем меньше шансов возникновения неликвидных запасов. Необходимо так же разработать наглядные и удобные формы отчетов по всем аспектам движения МТР. Если вы не чувствуете в себе силы выполнить данную работу самостоятельно, то лучше поручить это специалистам консалтинговой компании, специализирующейся на данной тематике.
Шаг 2. Необходимо постоянно контролировать ситуацию с возникновением невостребованных запасов на ранних стадиях:
– один раз в месяц составлять отчет по тем МТР, остатки которых не менялись за последние тридцать дней.
Понятно, что возможны случаи, когда наличие таких запасов вполне оправданно – возможно это страховые запасы и т.п. Отчет представляет собой простую оборотно сальдовую ведомость МТР с указанием остатка и даты последнего движения по складу. Это позволяет без усилий выявить явные «неликвиды». Появление нового МТР свидетельствует о зарождении новых невостребованных запасов;
– с той же периодичностью формируется отчет по оборачиваемости МТР. Необходимо выделить МТР, расход которых за последние тридцать дней не превышает 5–10% от остатка. Это позволит идентифицировать скрытые «неликвиды». Представьте себе, что при остатке товара в 100 единиц есть реализация порядка 1–2 единиц в месяц. По формальному признаку такой товар не попадает в первый отчет, хотя фактически тоже неликвиден;
– на основании вышеприведенных отчетов раз в месяц уполномоченный менеджмент предприятия (комиссия) проводит «мозговой штурм», целью которого проконтролировать выполнение предыдущих решений, а так же найти варианты реализации или использования вновь выявленных «неликвидов».
Шаг 3. Изменить систему взаимоотношений с поставщиками.
Рекомендуемые пути решения:
– создание на своей территории консигнационных складов и складов ответственного хранения поставщика;
– закупка МТР более мелкими партиями и чаще по времени.
Шаг 4. Внедрить КПЭ и мотивацию.
Необходимо разработать такую систему КПЭ для оценки работы сотрудников предприятия (снабженцев, логистов, заказчиков МТР, складской службы и др.), принимающих участие в поступлении МТР на склад и его расходовании, которая стимулировала снижение общего уровня запасов (в т.ч. «неликвидов). Как правило, именно с разработкой оценки мотивации персонала возникают проблемы. Наша рекомендация — поручить эту работу профессионалам, которые смогут разработать наиболее эффективную систему КПЭ, позволяющую оценивать вклад каждого сотрудника в снижение общего уровня запасов и «неликвидов» в частности. Безусловно, проще не допускать образования «неликвидов», чем потом с ними «бороться». Самое главное помнить, что какими бы малоэффективными нам не казались проводимые мероприятия, они являются намного эффективней бездеятельности в этом вопросе.

Как добиться скачка прибыли, создав продуктовый конвейер

Март 30, 2018

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
-В чем отличие функциональных колодцев от продуктовых конвейеров
-Как наладить работу продуктового конвейера
-Без каких пяти условий организовать работу конвейера невозможно

Многим директорам знакома следующая ситуация. На совещании руководителей Вы пытаетесь выяснить, почему предприятие задержало отгрузку заказа клиенту одному из
клиентов. Каждый из директоров считает себя правым и с жаром это доказывает. Директор по производству сообщает, что заявка была подана на существенно больший объем, чем обычно, и поступила позднее, чем положено по регламенту. Директор по продажам говорит, что клиента подвел один из альтернативных поставщиков и у компании был шанс занять его долю. Кто бы ни был виноват, шанс увеличить объемы отгрузки важному клиенту упущен. После совещания Вы задаетесь вопросом, почему топ-менеджеры не понимают, что цель у всех одна и проблемы нужно решать. Если подобное случается в Вашей компании, эта статья для Вас. В ней мы сравним две модели: классические функциональные колодцы и более эффективные продуктовые конвейеры. Функциональные колодцы Большинство предприятий выстроены по функциональному признаку: есть подразделения производства, продаж, закупок, ремонта, контроля качества и др., во главе каждого свой директор. При такой структуре хорошо развито взаимодействие по вертикали и крайне плохо по горизонтали (между руководителями отделов и их подчиненными). Тогда как процесс производства и реализации продукта – от закупок сырья и материалов до отгрузки – строится на взаимодействии подразделений (см. рис. 1 во вложении статьи PDF).

Недостаток структуры в том, что у каждого директора и линейного руководителя свои цели. Начальник производства думает о том, как выполнить план по выпуску, даже если это будет несвоевременно или в ущерб качеству. Директор по продажам – о том, как набрать заказов и удовлетворить клиентов, забывая, что неудачное планирование приводят к перегрузке, или к простоям производства. Директор по качеству стремится не допустить претензий от клиентов. Была бы его воля, он бы 80% продукции не выпустил с завода, лишь бы не поступало претензий. Каждый руководитель в колодце считает, что другие не дорабатывают, и транслирует это отношение подчиненным. Так, директор по производству уверен, что клиенты должны подавать заявки чуть ли не за месяц, а лучше за квартал и даже за год вперед. По его мнению, менеджеры по продажам не могут собрать от клиентов эту информацию лишь потому, что плохо работают. Аналогично рассуждают начальники других отделов. На наш взгляд, функциональные колодцы себя изжили. Передовые компании переходят на продуктовые конвейеры или конвейеры прибыли. Продуктовый конвейер = конвейер прибыли Продуктовый конвейер объединяет специалистов из разных подразделений, которые заняты в производстве и реализации каждого продукта. Во главе продуктового конвейера стоит продуктовый лидер, задача которого – координация усилий. Участники передают друг другу информацию, сырье и продукт от начала процесса (закупки) до его завершения (отгрузки продукции клиенту), тесно взаимодействуя между собой, поэтому такая организация работы называется конвейером (см. рис. 2 во вложении статьи PDF).

Доход всех сотрудников, занятых в конвейере, зависит от объема продаж выпускаемого продукта. Другими словами, продуктовый конвейер представляет собой мини предприятие
внутри большого предприятия, со своим лидером и своими директорами по производству (начальник цеха) и продажам (менеджер отдела продаж). В работе обслуживающих подразделений (закупка, логистика, юридическая служба, бухгалтерия и т. д.) может ничего не меняться, они способны одновременно обеспечивать работу нескольких конвейеров. Но чтобы они не тормозили работу, желательно реализовать следующее. Их ключевая задача – обслуживать конвейеры (фактически они являются их клиентами). Существенная часть премии (30–40%) руководителей и сотрудников этих подразделений должна зависеть от оценки, выставленной лидерами продуктовых конвейеров (целесообразно ежемесячно выставлять оценки по десятибалльной шкале). Если сбоев по вине работников обслуживающего подразделения (закупка, логистика, склад и т. д.) не было, оценка будет высокой. Если сбои были, премиальная часть их зарплаты уменьшается на соответствующий коэффициент. Например, при оценке в семь баллов она умножается на 0,7. Плюс такой работы в следующем: сотрудники конвейера понимают, что могут заработать существенные деньги, если вырастет доходность по их конкретному продукту. Поэтому они общими усилиями стремятся увеличить объемы продаж, оптимизировать затраты, улучшить качество и пр. Кроме того, за выполнение плана на всех этапах отвечает один продуктовый лидер, а не разные функциональные директора. Мы не раз наблюдали, как после организации таких конвейеров значительно снижалось потребление энергоресурсов и сырья, начальники производственного цеха и отдела продаж начинали сообща решать важные вопросы по поиску клиентов и поддержанию качества продукции, вносить и реализовывать рацпредложения. Число производственных конфликтов уменьшалось в разы (см. также таблицу). производству может потратить на совершенствование системы мотивации, организацию оперативного учета сырья и материалов, внедрение информационных систем планирования, учета и контроля статуса выполнения заказов. Директор по продажам может переключиться на разработку системы мотивации сотрудников отделов продаж продуктовых конвейеров, заняться программой развития подчиненных или программой лояльности для клиентов, внедрением CRМ и др. Чтобы продуктовый конвейер полноценно заработал, нужно от нескольких месяцев до полугода, хотя многое, конечно, зависит от личных усилий всех сотрудников, и прежде всего менеджера по продажам, начальника цеха. Пять обязательных условий работоспособности продуктовых команд
1. Сотрудники обязаны подчиняться продуктовому лидеру. У него должны быть полномочия поощрить, удержать, принять на работу, уволить указанных сотрудников. Если не предоставить ему инструменты влияния на начальника цеха и других специалистов, он не сможет выполнить возложенные на него обязанности.
2. У продуктового конвейера должен быть свой бюджет, например на покупку оборудования. Иначе у продуктового лидера после нескольких неудачных попыток выбить средства из бюджета могут опуститься руки. Мы наблюдали ситуации, когда Генеральный Директор опасался передавать решение финансовых вопросов продуктовым лидерам, что снижало эффективность конвейеров и существенно сдерживало их рост. Если Вы боитесь ошибок, привлекайте функциональных директоров к согласованию расходов, которые считает необходимыми продуктовый лидер.
3. Следует возложить на продуктовых лидеров ответственность за выполнение оперативных планов производства, продаж и др. по своим конвейерам и напоминать об этом функциональным директорам на каждом совещании. Чтобы директора не расслаблялись, нужно поставить им задачу разработать программу повышения эффективности по их функциональным блокам для каждого конвейера, а затем ее реализовывать.
4. Если руководителем конвейера становится начальник отдела продаж или начальник цеха, он должен передать свои обязанности подчиненным (замам и т. п.), а сам заниматься развитием конвейера (а не продажами, производством и т. п.).
5. Мотивация продуктовых лидеров, линейных руководителей продуктовых команд и функциональных директоров должна считаться от прибыли конвейера. Как правило, их доход зависит от выручки после вычета производственной себестоимости продукции и расходов на продвижение. Не стоит включать в финансовый результат накладные расходы компании в целом (зарплаты административно управленческого персонала и т. п.), которые распределяются пропорционально каким либо показателям (объему выпуска, выручке и т.п.), так как продуктовые конвейеры не оказывают на них влияние. Эти расходы необходимо вычитать после расчета и суммирования прибыли всех конвейеров и использовать для расчета мотивации директоров. Оптимизация затрат административно-управленческого аппарата – их задача. Примеры компаний, работающих по принципу продуктового конвейера Таких предприятий немного, но они есть. Компания среднего бизнеса, изначально созданная по принципу продуктовых конвейеров, регулярно попадает в рейтинг топ300 самых быстрорастущих компаний России. Организация работы директора этой компании не похожа на то, что обычно наблюдается на предприятиях. Звонки в его кабинет достаточно редки, большинство вопросов персонал решает самостоятельно. К нему обращаются только в критический момент. Темпы роста другой производственной компании, которая перешла на работу по принципу продуктовых конвейеров, даже в кризисные годы (2008–2009), несмотря на падение рынка, не опускались ниже 10%. Сегодня она является крупным федеральным игроком. Еще одно производственное предприятия долгое время несло убытки и создало конвейеры для того, чтобы с их помощью начать получать прибыль. Так и произошло, хотя и не столь быстро, как планировалось изначально. Сейчас компания уверенно набирает обороты. Те предприятия, которые перейдут с функциональных колодцев на продуктовые конвейеры, получат серьезные преимущества перед конкурентами в силу ускорения темпов роста и повышения рентабельности.

Нанотехнологии в современном производстве

Март 30, 2018

Ключевые слова: бережливое производство, Кайдзен, 5S, производство, внедрение.

Рассматриваются возможности внедрения на российских предприятиях японской методики эффективного производства «Кайдзен», включающей 5S-систему организации и рационализации рабочего места. Приводится пример разработки и внедрения системы «Бережливого производства» на промышленном предприятии с применением инструментов 5S. Эффектом от внедрения данного инструмента явилось увеличение производительности труда сотрудников на 5–7%.

Не секрет, что целью существования большинства производственных предприятий является извлечение прибыли путем формирования добавленной стоимости. Для реализации результатов труда с маржинальным доходом, как правило, необходимо, чтобы издержки на производство и реализацию укладывались в рамки, установленные рынком. Таким образом, первоочередной задачей руководителя производственного предприятия является постоянное снижение производственных издержек не в ущерб количеству и качеству производимого товара. Одним из путей снижения издержек на производственном предприятии является внедрение современных наукоемких технологий. В частности — нанотехнологий. Очевидна высокая стоимость внедрения подобных решений на предприятиях однако вполне справедливо утверждать, что инвестиции в НИОКР не способны дать «мгновенный выхлоп», но, в перспективе, являют собой составляющую качественного роста предприятия. Уровень развития нанотехнологий позволяет предприятиям использовать или делает возможным для будущего использования представленные ниже направления совершенствования.

СОЗДАНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВЫХ ПО КАЧЕСТВУ ПРЕДМЕТОВ И МАТЕРИАЛОВ

Пример:

На предприятии «А», собирающем низковольтные комплектные устройства (шкафы НКУ), используют современные комплектующие для сборки. Предприя тие имеет заказы и живет, можно сказать, не бедно. Размер комплектующих и ручная сборка предполагают конечный размер изделия (в зависимости от назначения) 2 х 1 х 0,5 м. На молочном комбинате «В», находящемся в центре города и не имеющем места под развитие (вокруг жилые дома), остро стоит вопрос о дополнительных площадях внутри существующего производства. Дополнительная прибыль от установки дополнительной единицы оборудования составляет примерно 8 млн руб. в месяц. Наиболее перспективное место для установки, с точки зрения производственных потоков, найдено, если бы не одно «но» —в нем установлены низковольтные шкафы, уменьшить которые не представляется возможным. Методы и способы создания предметов и материалов с атомарной точностью и, соответственно, обладающих уникальными свойствами, обладают огромным потенциалом для современных производств. Возвращаясь к конкретному примеру, если бы на предприятии «А» нашли способ собирать шкафы с применением знаний из областей микро- и наноэлектроники, то предприятие «В» заплатило практически любые деньги для решения своих потребностей. Я привел этот пример для того, чтобы показать — предприятие «А» способно зарабатывать и на существующих клиентах. Однако, применив инновационные решения в области нанотехнологий, можно выйти на клиентов принципиально новых, готовых платить больше.

ОБРАБОТКА С ПОМОЩЬЮ УНИКАЛЬНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ

Одним из способов снижения издержек является применение инструментов, созданных с применением нанотехнологий. Стоимость подобных инструментов превышает стоимость аналогов в 10 раз, но на практике использование подобного металлорежущего инструмента в 2–3 раза увеличивает его срок службы. А теперь посчитаем.

Пример:

На предприятии работает 16 слесарей. Каждый использует сверла по металлу различного диаметра стоимостью 150 руб., которые служат 2 дня. Сверла предприятие покупает в огромных количествах, так как они постоянно ломаются. При остановке на смену сверла сотрудник затрачивает 5 мин. Итого, на обычные сверла для 16 слесарей нам необходимо потратить:

16 (слесарей) ∙ 15 (смен) ∙ 150 (руб.) = 36 тыс. руб.

16 (слесарей) ∙ 15 (смен) ∙ 5 (мин.) = 1,2 тыс. мин. простоя слесаря из-за смены

сверла = 20 час. (!)

На сверхпрочные сверла:

16 (слесарей) ∙ 5 (смен) ∙ 1500 (руб.) =

120 млн руб. — почти в 3 раза дороже, но:

16 (слесарей) ∙ 5 (смен) ∙ 5 (мин.) = 400 мин. простоя слесаря из-за смены сверла примерно 6 час. (!)

Получается, что, с одной стороны, экономия почти 85 тыс руб., а с другой стороны, экономия рабочего времени слесарей — почти 14 час. Казалось бы, вывод однозначен в пользу более дешевого сверла, однако: известно, что сотрудники гораздо продуктивнее работают, имея в руках качественный инструмент и не отвлекаясь на обслуживание постоянно выходящего из строя оборудования. Таким образом, работа, которую они произведут на качественном оборудовании, будет больше. А это уже не поддается подсчету. Производство подобных инструментов уже налажено, в том числе и в РФ.

УНИКАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И СНИЖЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК

Все больше грамотных руководителей обращают внимание на процессы, обеспечивающие производство. Эффективным, с точки зрения снижения издержек, будем считать процессы, которые мы оптимизируем не в ущерб их качеству, и тем самым снижаем себестоимость продукта. Актуальным и перспективным для снижения издержек с применением нанотехнологий, можно считать техническое и информационное обеспечение производства. Техническое обеспечение. Многие слышали о LED-светильниках. Не секрет, что в отличие от ламп накаливания, они экономят затраты на электроэнергию в 60 раз и служат в десятки раз дольше. Использование подобных ламп в качестве основных источников освещения должно стать разумным выбором экономного руководителя. Даже если расходы предприятия на освещение не велики, оптимизация в этом направлении также необходима, как часть большой работы по снижению издержек. Информационное обеспечение. Многие компании сталкиваются с необходимостью расширения компьютерных и серверных из-за физической невозможности хранения и обработки огромных массивов данных (изначально под серверные было выделено недостаточно места). Одна из интересных разработок в области нанотехнологий — жесткий диск, позволяющий производить запись информации с атомарной плотностью, разработка которого ведется. Это позволит хранить большие объемы информации на сравнительно небольшом количестве носителей.

ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Адсорбционная установка на производстве призвана служить для очистки различных сред от посторонних вредных примесей. Особенно актуальным это становится в век глобального потепления и стремления человечества минимизировать загрязняющие выбросы. Кроме того, адсорбационная установка может служить и для выделения из среды необходимых производству веществ. Принцип адсорбции очень прост: очищаемую среду пропускают через фильтр с адсорбентом и, в результате химической реакции необходимые частицы реагируют с частицами адсорбента. Такие установки широко применяются на многих производствах с различными целями. Однако современные разработки в области нанотехнологий предлагают нам усовершенствование данного метода и, соответственно, потенциальное снижение издержек. Качественно иной эффект от применения наночастиц в адсорбационной установке заключается в их необычайно малом размере. Адсорбация тем более эффективна, чем больше площадь соприкосновения, а у наночастиц площадь соприкосновения очень велика как раз из-за их крошечного размера. Применение современных технологий не является панацеей от всех болезней, которые может испытывать производство. Руководство предприятий должно четко взвешивать затраты на внедрение технологий и отдачу от них. Если в результате от внедрения какого либо решения предприятие получает конкурентное преимущество, некие особенности, дающие преимущество над соперниками, то игра стоит свеч. Пусть это будет даже небольшое снижение издержек и, соответственно, снижение цены на рынке.

СОЗДАНИЕ РЕШАЮЩЕГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА, ИЛИ КАК ПОВЫСИТЬ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ

Март 29, 2018

СОЗДАНИЕ РЕШАЮЩЕГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА, ИЛИ КАК ПОВЫСИТЬ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ

Как повысить эффективность компании, избежав сокращения затрат, которое в итоге ведет к потере клиентов и прибыли? Возможно ли снизить себестоимость продукции и загрузить производственные мощности на 100%, да еще на год вперед? Правильно ответить на эти вопросы можно, лишь поняв, что такое решающее конкурентное преимущество.

СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ —ТУПИКОВЫЙ ПУТЬ ОПТИМИЗАЦИИ

Многие руководители думают, что сокращение затрат — это лучший способ удержать предприятие на плаву в тяжелый для экономики период. Однако спустя некоторое время возникают такие последствия, как уход клиентов и большие убытки от снижения продаж.

Пример 1

Компания долгое время не повышала зарплаты производственному персоналу, считая, что экономит затраты. Для выполнения работы требовалась высокая квалификация, а на невысокую зарплату соглашались люди, которые не были профессионалами. В итоге потери от брака многократно превзошли экономию на фонде оплаты труда. Кроме того, компания лишилась многих клиентов.

Пример 2

Производитель молочных продуктов, стремясь сэкономить, стал использовать растительные жиры вместо молочных. Через некоторое время компания потеряла существенную часть аудитории, которая покупала продукцию именно из-за хорошего качества и вкуса продукта.

Пример 3

Производственная компания, стремясь оптимизировать затраты на содержание автохозяйства, снизила зарплату водителям. Около 40% из них уволились, в результате возникли трудности с доставкой продукции заказчикам. Предприятие было вынуждено арендовать машины на внешнем рынке, в то время как собственный транспорт простаивал. В итоге затраты на перевозки выросли на 50–60%, что не сопоставимо с экономией, полученной от сокращения оплаты труда водителей.

Встречаются и удачные проекты по снижению затрат, однако их реализация требует как правило, большого количества эмоциональных усилий и времени менеджмента, которые можно было бы потратить более эффективно — на реализацию перспективных идей развития бизнеса.

ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

Как повысить эффективность компании, не ставя во главу угла сокращение затрат?

Существует девять основных инструментов. Большинство из них предназначено для производственных предприятий, некоторые применимы и для торговых фирм.

  1. Создание решающего конкурентного преимущества.
  2. Повышение объемов выпуска на имеющихся мощностях.
  3. Обеспечение высокого уровня наличия готовой продукции на складе.
  4. Сокращение сроков выполнения заказов и повышение надежности их соблюдения.
  5. Исключение брака.
  6. Создание «конвейеров прибыли».
  7. Введение мотивации ключевых руководителей от «сверхприбыли».
  8. Переход на долгосрочные договора с поставщиками.
  9. Переход на консигнацию запасов сырья, материалов и комплектующих.

Каждый из инструментов оказывает существенное влияние на финансовые результаты компании, их совместное применение позволяет вывести предприятие на новый уровень доходности. Внедрение всех инструментов сопряжено с трудностями, но результаты окупаются с лихвой. Остановимся на первом из них — решающем конкурентном преимуществе.

ЧТО ТАКОЕ РКП И КАК ЕГО СОЗДАТЬ

Решающее конкурентное преимущество (РКП) — это радикально новое предложение для ваших клиентов, которое настолько полно удовлетворит их потребности (в том числе скрытые), что вопрос, работать клиенту с вами или с конкурентом, отпадет сам собой. РКП позволяет создавшему его предприятию увеличить продажи на 30–80% и более даже в условиях падающего рынка.

3 основных признака РКП

  1. РКП должно быть непросто скопировать, иначе ваши конкуренты быстро предложат рынку то же самое, и вы не успеете добиться существенного роста продаж. Именно по этому снижение цены или увеличение отсрочек платежа не может являться РКП. Иногда, наблюдая за применением РКП, конкуренты сначала просто крутили пальцем у виска, но, потеряв заказчиков, спешно начинали «перенимать опыт». Но поскольку создание РКП, даже при полном понимании сути, требует нескольких месяцев, конкурентам, как правило, не удавалось его скопировать даже спустя один-два года. А этого времени более чем достаточно для того, чтобы создатель РКП привлек к себе наиболее интересных клиентов.
  2. РКП должно действовать вопреки общепринятой практике работы с клиентами на вашем рынке. Предлагать следует нечто такое, чего никто не предлагал.
  3. РКП должно быть связано с изменением внутренних процессов предприятия.

три подхода к созданию РКП

Четких инструкций нет, поскольку каждый рынок индивидуален. Но есть логическая последовательность действий, которой, например,придерживаются консультанты «А ДАН ДЗО». Следует определить:

∙ во-первых, ключевых лиц, принимающих решение о покупке вашего товара и влияющих на принятие этого решения;

∙ во-вторых, скрытую существенную потребность указанных лиц, связанную с вашим товаром, которую на данный момент не может удовлетворить ни один из поставщиков;

∙ в-третьих, решение, при котором эта потребность будет удовлетворена.

Как определить скрытую существенную потребность клиентов? Самым бесполезным будет напрямую об этом спрашивать. В большинстве случаев вы получите ответ «снизьте цены» или «увеличьте отсрочку». Для определения существенной потребности необходимо изучить бизнес своих клиентов и его основные проблемы. Отдельно нужно посмотреть, кто, в свою очередь, является клиентами ваших заказчиков и с какими проблемами они сталкиваются. Главное здесь — регулярное и дружественное общение с основными клиентами. Люди, как правило, на что-нибудь жалуются. И если на что-то жалуются часто — значит, это их системная проблема. Также прислушайтесь к их требованиям в процессе продажи — это даст понимание их потребностей. Например, если клиенты часто просят о срочных отгрузках — значит, у них есть сложности с управлением запасами. Если жестко настаивают на отсрочке — значит, у них серьезные проблемы с оборотными средствами. Очень важно постоянно находиться в курсе рыночной ситуации своих клиентов, общаться, размышлять, анализировать — это даст понимание того, что им можно предложить, и позволит найти РКП.

Пример из практики

Как предприятие увеличило прибыль, загрузив производство на 100%. Компания имела недозагруженные мощности и, как следствие, высокую себестоимость продукции. Уровень рентабельности не удовлетворял ни собственников, ни генерального директора. Основным клиентами предприятия являлись дистрибьюторы; купленный товар они реализовывали оптовикам, сетевым магазинам и конечным потребителям. У дистрибьютора лицами, принимающими решение, были: закупщик, финансовый директор и гендиректор. Анализ деятельности одного из дистрибьюторов выявил сложности, с которыми тот сталкивался при закупке и реализации товара:

Ограниченные оборотные средства.

Дистрибьютор желал расширить ассортимент продукции, поскольку это влияло на удовлетворенность его клиентов и увеличивало продажи, но по причине нехватки оборотных средств не мог этого сделать. Оборотные средства были заморожены в запасах товара на его складах.

∙ Проблемы с наличием нужного товара на складе и избыток низколиквидного товара.

Дистрибьютор (как и большинство торговых компаний) неточно определял объемы продаж. В итоге одни товары занимали лишние складские площади, а другие заканчивались очень быстро, и по этим позициям возникали упущенные продажи. Закупщик дистрибьютора следил за несколькими сотнями позиций и не всегда успевал получить актуальную информацию о наличии товара на складах. Кроме того, закупщик постоянно находился под давлением финансового и генерального директоров, требующих от него, с одной стороны — снижения запасов, а с другой — наличия всех позиций товара на складе.

∙ Нехватка складских площадей.

Склады были забиты неликвидным товаром, места для хранения не хватало и в магазинах, которые хотели расширить ассортимент. Были выработаны следующие условия РКП для магазинов:

∙ Увеличение частоты поставок: не два раза в неделю, а ежедневно. Произошло высвобождение площадей, и производитель смог значительно расширить ассортимент в магазине.

∙ Товар с истекшим сроком начали принимать обратно без штрафов, поскольку в таком случае он может быть переработан производителем. Результатом использования РКП стало повышение количества продаж на 42% в течение года, а также расширение ассортимента в магазинах.

Следует понимать, что создание РКП не является разовым мероприятием. Для этого требуется регулярная работа, направленная на выявление и анализ скрытых потребностей клиентов. Этим должен заниматься коммерческий отдел, его успешность позволит добиться повышения продаж. Временным условием для формирования РКП становятся также изменения во внутренних процессах самого предприятия. Если клиенты часто просят о срочных отгрузках — значит, у них есть сложности с управлением запасами. Настаивают на отсрочке — проблемы с оборотными средствами.

Сократить издержки в короткие Сроки

Июнь 21, 2017

интервью для корпоративной газеты ВЕСТНИК ВОДОКАНАЛА

С начала июня на предприятии идет реализация масштабного проекта

Эта работа ведется под непосредственным  руководством  Генерального  директора  «РВК-Воронеж»  Андрея Броцмана, а со стороны управляющей компании «РОСВОДОКАНАЛ» в данном процессе активное участие принимает советник Гендиректора по развитию системы управления Игорь Пастернак. В интервью нашей газете он раскрыл некоторые подробности проекта.
— Игорь Вениаминович, что это за проект? Какова его конечная цель?
– Целью проекта является сокращение издержек организационными способами в максимально короткие сроки и с минимальными  инвестициями.  Конечным результатом нашей работы должно стать количественное сокращение всех видов  ресурсов.  Проект  направлен на решение следующих задач. Это оценка  потенциала  повышения эффективности (или экспресс-диагностика), внедрение быстро-реализуемых мероприятий, не требующих специальной под-готовки, дополнительных исследований, существенного изменения  компетенций  и навыков работников, разработка  плана  мероприятий  по  их  устранению, реализация  запланированных  мероприятий  и управление  изменениями. Самым   важным этапом работ следует считать  «Оценку  потенциала  повышения эффективности».  Мы должны  в  короткие сроки выявить скрытые резервы, определить  первопричины проблем, порядок их устранения и сделать количественную и качественную  оценку потерь  по  каждому бизнес-процессу. Проект  стартовал несколько дней назад и стоит отметить, что мы не ошиблись, формируя предварительные  гипотезы  по  проблемным зонам,  основные из которых – это «Эксплуатация автотранспорта», «Выполнение  текущего и капитального ремонта оборудования и сетей ВиВ», «Энергообеспечение»  и  «Управленческий труд».
– А что это за скрытые резервы, можно конкретизировать?
— 
Это действия, не добавляющие ценности. В данном проекте, прежде всего, это поиск радикального изменения способов выполнения работы, в частности перепроектирование бизнес-процессов с исключением лишних участников. С другой стороны, это и устранение всех видов потерь – от перемещений, простоев, бра-ка и т.д. Однако в большей степени этими потерями стоит заниматься комплексно, в рамках проекта по бережливому производству.
– Удалось ли выявить какие-либо скрытые резервы? Можете привести пример?
– Да. Например, радикальное пере-проектирование  транспортных  услуг.  В частности,  отказ  от  собственного  «дорогого» транспорта в пользу рыночных услуг. Есть резервы для более эффективного  использования  автотранспорта. Также  даст  экономию  внедрение  автономного  обслуживания,  которое  подразумевает выполнение эксплуатационным персоналом  работ  по  уборке, техническому обслуживанию, а также мелких ремонтов, которые, кстати, составляют 75% от всей номенклатуры ремонтов. Эффект будет еще выше от передислокации бригад с учетом привязки к географическому расположению объектов. Это даст возможность организации мобильных бригад, не закреплённых за одним объектом.
– Вы можете привести основные факторы успеха?
-В решении вышеперечисленных  задач  должен  участвовать персонал всех уровней управления. С этой целью нами создана рабочая группа, в которую должны  входить  наиболее  активные сотрудники компании. Уже сегодня можно сказать, что при отборе в рабочую группу в большинстве сотрудников мы не ошиблись. Рабочая группа  разбита  на  малые  рабочие группы, каждой из которых нарезаны определенные задания. И главное, что определяет успех всех подобных проектов, – это вовлеченность в него топ-менеджеров.  Их  роль  не  сводится только к экспертизе, критике без предложений или моральной поддержке. Они должны лично участвовать в получении результатов, а также вдохновлять своих активных сотрудников и  организовывать  реализацию  их предложений

 

 

 

 

ISO 9001:2000 – ПРОПУСК В БИЗНЕС-ЭЛИТУ

Июнь 21, 2017

На текущий момент в большинстве стран почти невозможно выиграть тендер, получить заказ без того,
чтобы доказать, что предприятие не только располагает ресурсами, но и имеет механизм для достижения заявленных целей. Таким доказательством служит сертификат соответствия системы менеджмента стандарту ISO 9001:2000.

ПРИЧИНЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Интеграция в мировую экономику требует от российских компаний соответствия качества их бизнес- процессов международным стандартам серии ISO 9000. Условия партнерства и международных торгов, кредитных, страховых и инвестиционных организаций диктуют наличие сертификата. Согласно
Постановлению Правительства РФ № 113 от 02.02.1998 года, соблюдение требований ISO 9000 является необходимым условием для получения госзаказа. Сертификаты на соответствие системы качества требованиям международных стандартов ISO 9000 получили уже более 1 000 российских компаний, и потребность в их получении продолжает стабильно расти.

Независимо от области деятельности, любое предприятие может использовать этот стандарт при разработке своей системы менеджмента как справочник. Для внедрения системы компания должна:
Сформировать рабочую группу и обучить персонал;
• Разработать политику и цели в области качества;
• Описать и регламентировать свои бизнес-процессы;
• Разработать документацию в соответствии с требованиями стандарта;
• Внедрить статистические инструменты для количественной оценки процессов;
• Выбрать сертификационный орган и пройти аудит системы менеджмента.

Сложившаяся ситуация с услугами в области предсертификационной подготовки. В толковых словарях можно встретить три определения термина «Стандарт»:
1) Образец, модель (веса, длины, времени, качества, уровня жизни и т. п.), с которым сопоставляются, сравниваются подобные объекты, процессы.
2) Нормативно-технический документ, устанавливающий комплекс норм, правил в различных областях: единицы величин, термины и их определения, требования к продукции и производственному процессу, безопасности людей и др.
3) В переносном смысле — шаблон, трафарет, не содержащий ничего оригинального.
К сожалению, последнее из определений часто ложится в основу существующего подхода к внедрению систем управления по стандартам ISO, то есть, внедрение ISO не гарантирует, а декларируетулучшение бизнеса.

Доктор Джозеф М. Джуран, один из основоположников концепции управления качеством, отметил, что «высоко-классная компания без проблем получит сертификат на систему качества, однако это не означает, что сертификат может сделать компанию высококлассной». Другими словами, позиции ISO не противоречат деятельности эффективной компании. Успешный бизнес обязательно соответствует восьми принципам качества:
1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителя, выполнять его требования и стремиться превзойти ожидания.
2. Лидерство. Лидеры устанавливают единство цели, направления (развития) и внутренней среды организации. Они создают среду, в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.
3. Вовлечение работников. Работники на всех уровнях составляют сущность организации, и их полное вовлечение дает возможность использовать их способности в достижение целей организации.
4. Процессный подход. Желаемый результат достигается более эффективно, когда надлежащими ресурсами и видами деятельности руководят как процессами .
5. Системный подход к менеджменту. Определение, понимание и руководство системой взаимосвязанных процессов для данной цели способствует результативности и эффективности организации.
6. Непрерывное улучшение. Неизменной целью организации является непрерывное улучшение.
7. Подход к принятию решений на основе фактов. Эффективные решения основываются на логическом и интуитивном анализе данных и информации
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Способность организации и ее поставщиков создавать ценности повышается на основе взаимовыгодных отношений.

В России услуга по предсертификационной подготовке, в сравнении c традиционными консалтинговыми услугами, меньше по стоимости. Связано это с тем, что, как правило, консультанты, занимающиеся внедрением ISO, не имеют опыта в других видах консалтинга. То есть, сами специалисты, привлекаемые на внедрение стандарта, не являются компетентными экспертами в области управления.

Результатом такого выбора становится поверхностный подход к внедрению системы менеджмента. Консультанты выдают шаблоны документов, которые удовлетворяют требованиям определенных сертификационных органов, и дают рекомендации по адаптации этих документов. Документация системы менеджмента, как правило, не интегрируется в общий корпоративный документооборот. Правила и процедуры управления документацией относятся только к системе менеджмента качества. Более того, часто документируются неверные или не оптимальные процедуры, являющиеся только формальными атрибутами требований стандарта. Описание блок-схем бизнес-процессов в подобных проектах происходит путем
совещания с руководителями подразделений, которые, не всегда в курсе происходящих событий на местах и описывают не реальную ситуацию, а ту, которую они хотели бы видеть. По окончании проекта приходят представители сертификационного органа, знакомятся с «потемкинскими деревнями» и выдают сертификат.

ЧТО ДЕЛАТЬ ДЕЛАТЬ КОМПАНИЯМ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ ISO ?

Обязательным этапом работы по внедрению системы менеджмента качества будет детальное обследование и перепроектирование бизнес-процессов в соответствии с ожиданиями потребителя. Важно при этом избежать многоступенчатой передачи ответственности, то есть не передавать ответственность за предсертификационную подготовку тем, кто не был вовлечен в обследование бизнеса, а также тем, кто не собирается никогда работать по новым документам. Только в этом случае выстроенная система будет работать на снижение издержек, увеличение продаж и завоевание рынков. Описанный подход идеален, поскольку на сегодняшний момент в большинстве отраслей конъюнктура рынка такова, что при всей своей добровольной форме получение сертификата является самоцелью.

В реальности сейчас многие компании сознательно идут на формальную сертификацию систем менеджмента качества. Но это не означает, что этим компаниям можно навсегда забыть о внедрении работоспособной системы управления. В текущий момент многие серьезные консалтинговые компании, много лет успешно работающие на рынке операционного консалтинга, развивают направления, связанные с ISO. То есть, привлекая подобные компании на внедрение систем менеджмента качества, предприятия могут быть уверены в серьезной экспертизе привлекаемых специалистов. Это означает, что кроме внедрения процедур ISO, параллельно можно проводить работы по выявлению причин проблем и определению возможностей для улучшения. А уже после сертификации проводить последовательные работы по перепроектированию бизнес-процессов. Таким образом, компании достигают трех целей: во-первых, получают сертификат; во-вторых, закладывают хорошую основу для будущего совершенствования бизнес-процессов; и, в-третьих, удовлетворяют требованию стандарта ISO 9001:2000, посвященному непрерывным улучшениям.

Отдельного внимания заслуживает вопрос внедрения отраслевых стандартов, таких как:
• API/Q1 – для нефтяной промышленности;
• TS 16949 – для автомобильной промышленности;
• НАССР– пищевой промышленности;
• GMP – в фармацевтике

Отраслевые стандарты являются общим руководством, устанавливающим порядок организации производственного процесса и проведения контроля для предприятий конкретной отрасли, и содержат практические указания по современному правильному ведению производства. Системы управления, построенные в соответствии с требованиями отраслевых стандартов, могут стать составной частью общей
системы обеспечения качества. Вопросы последовательности внедрения систем менеджмента качества, отраслевых стандартов, стандартов в области экологии и охраны труда будут обсуждены в дальнейших статьях.

Развитие консультационных слуг по внедрению систем менеджмента «премиум – класса» позволит компаниям сертифицировать свои системы менеджмента с максимальной отдачей – результатом таких работ будет построение оптимизированных бизнес-процессов с рациональным использованием ресурсов, системы управления и, как заключительная фаза – получение сертификата соответствия.

5С-Бережливое производство в миниатюре

Июнь 21, 2017

Автор: И. ПАСТЕРНАК

«Для того чтобы хорошо управлять, порядок и последовательность нужнее великих дарований».
Мирабо Оноре Габриель.

Во время стажировки на американском авиационном заводе молодой инженер задумался над причинами авиационных катастроф и пришел к простому выводу, что непорядок в воздухе определяется непорядком на земле. Этим молодым инженером был Каору Исикава — один из создателей системы японского
менеджмента качества, чье имя увековечено в знаменитом инструменте статистического анализа -диаграмме Исикавы (причинно-следственной связи). Выведенные им 5 принципов легли в основу системы 5С. Одной из первых эту технологию внедрила на своих заводах компания Toyota. За ней подтянулись многие европейские и американские компании, такие как Siemens Corporation, Hewlett-Packard, Sauer Sundstrand и др.

Внедрение системы 5С у нас стартовало с марта 2010 года в НПО «ЭЛСИБ» ОАО — цитадели качества Группы компаний RU-COM. Пилотный проект охватил участки производства и офиса. Уже в первые три месяца, кроме прочих результатов, было выявлено и сдано металлолома на 9 млн. рублей, макулатуры на 3 тыс. рублей (3 тонны). А сегодня в рамках развертывания системы 5С для малых групп проводятся тренинги-практикумы по оптимизации документооборота.

На текущий момент внедрением технологии охвачены следующие предприятия (в порядке масштаба и
глубины развертывания):
НПО «ЭЛСИБ» ОАОсистема_5с
ООО «Бийскэнерго»
ОАО «СибирьЭнерго»
ЗАО «РЭС»
ЗАО «НЭСКО»
ООО «РУ-КОМ»
ОАО «Новосибирскэнерго»
Какие же у нас проблемы? Во-первых, к сожалению, не хватает ресурса. Дирекции развития бизнес систем RU-COM для охвата системой 5С всех предприятий Группы компаний. Во-вторых, бытует примитивное отношение к технологии. При шапочном подходе к внедрению 5С ее рассматривают как разовый проект в виде генеральной уборки или субботника в офисе/производстве. В-третьих, нет единого стандарта внедрения. Даже внутри одного предприятия 5С внедряют по-разному — в одном месте стеллажи подписывают, в другом — нет; в одном цехе инструмент над верстаками подвешивают, в другом над такими же — нет, и т. д.

Относительно третьей проблемы нужно просто научиться выявлять лучшие практики и унифицировать
их не только в границах одного предприятия, но и в границах Группы компаний. А вот со второй проблемой попробуем разобраться. Но сначала вспомним, что же такое система 5С? Это метод организации рабочего пространства, который значительно повышает эффективность, производительность и улучшает корпоративную культуру. Под рабочим пространством понимается не только рабочий стол с компьютером или зона основного оборудования, но и планировка офисной/производственной площади, места хранения документации (электронно- и бумагоносителей), материалов, готовой продукции и т. д. Более подробно о содержании каждого шага из 5С можно ознакомиться в специальной литературе, здесь только напомним и посмотрим на них с другого ракурса (см. рис. 1).

5с

Итак, чтобы проститься с примитивным восприятием системы 5С, обратим внимание на следующие факты. Система 5С относится к идеологии непрерывного совершенствования, и реализовать ее через разовый проект нельзя, ибо она не имеет временных ограничений. Просто и логично, если первый проект включает в себя 4С, то есть этапы от «Сортировки» до «Стандартизации». Сорвав «низко висящие фрукты» в виде очевидных неликвидов, дальнейший эффект можно получить начиная с 5-го С — «Совершенствование», используя его с непрерывной периодичностью. Это, как правило, череда проектов, связанных с перепроектированием бизнес-процессов с учетом применения других управленческих технологий и в сочетании с другими управленческими инструментами (рис. 2)

Также очень часто задают вопрос: «А можно ли изменить порядок шагов в 5С?» На этом стоит остановиться подробнее. Почему «Сортировка» является шагом № 1, а «Свои места для всего» — шагом № 2? Обязателен ли такой порядок или можно действовать по-другому?

Обязателен. Потому что начинать надо всегда с повышения эффективности, с вопроса: ЧТО следует делать? То есть убедиться в том, что делается именно то, что нужно. В контексте системы 5С эта роль отведена «Сортировке». Мы не будем искать свое место для ненужного.

Итак, избавились от ненужного, теперь приступим к обеспечению производительного выполнения работы, отвечая на вопрос: КАК следует делать? В контексте системы 5С эта роль отведена шагу «Свои места для всего» и заключается в рациональном расположении участвующих в работе предметов. Например, для производства это инструмент, оснастка, а для офиса — документы, канцелярские принадлежности.

Таким образом, в реализации технологии 5С задан исключительный порядок шагов, построенный 20_ключей

на принципах логистики: избавься от неликвидов, а оставшееся расположи с учетом «горячей и холодной» линии и «защиты от дурака». То есть все, что часто используем, должно находиться на расстоянии вытянутой руки, остальное — с учетом частоты использования. При этом на поиск, например, необходимого документа должно уходить не более одной минуты. И это независимо от носителя информации (бумажный или электронный вид).

Это правило также отражено в технологии «20 ключей к совершенствованию бизнеса», где ключ «Упорядочение» является первым из четырех ключей на внешней стороне круга, которые направлены на стимулирование и поддержку оставшихся 16 (рис. 3). По своей сути он копирует 5С.

Думаю, что порядковая логика третьего шага «Соблюдай чистоту» — очевидна. И, принимая во внимание все вышесказанное, мы совершили
эффективные действия, которые необходимо стабилизировать. Эта роль отводится шагу «Стандартизация». На этом этапе работникам прививаются новые правила, которые должны стать привычками.

рис 4Как показывает практика, уже во время выполнения пилотного проекта персонал чувствует пользу для себя и начинает менять свое отношение к технологии. Люди начинают мыслить позитивно, то есть оценивать, насколько практичны и выгодны их действия (рис. 4). Это, а также стремление получить более высокую оценку во время аудиторских проверок провоцирует выброс эндорфинов в кровь, тем самым способствуя увлечению «Совершенствованием» — пятым шагом системы 5С. Так люди втягиваются в процесс непрерывного совершенствования, являющегося основой концепции «Бережливого производства». Итак, наведя порядок, каждый становится творцом, перепроектируя бизнес-процессы на микроуровне. В унисон этому великий ученый Сергей Павлович Королев говорил: «Порядок освобождает мысль». Вот почему процесс изменений в компании полезно начинать с изменения рабочего пространства.

МЕТОДИКА ВЫБОРА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

Декабрь 14, 2016

Окончание статьи МЕТОДИКА ВЫБОРА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

АВТОР: Левон Владимирович Антонян канд. физ.-мат. наук, руководитель центра компетенций по экономико-математическим методам консалтинговой компании «А ДАН ДЗО», (Москва)
ВЫ УЗНАЕТЕ:
как определяется уровень точки заказа;
что такое целевая функция затрат;
какие модели рекомендуется выбирать
для управления запасами и как их применять.

Проектирование складов для мукомольных предприятий.

Ноябрь 13, 2016

Авторы: Абубакиров Марат Рустэмович — эксперт по проектированию производственно-складских комплексов.
Портнов Александр Сергеевич — управляющий партнер компании «А ДАН ДЗО»

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: проектирование складов, производственно-складской комплекс, складская логистика, складская обработка грузов, логистический консалтинг

Спрос на муку разных сортов в России сравнительно стабилен, а в кризисные времена даже растет. В последние годы намечается тенденция к увеличению спроса на отечественную муку со стороны зарубежных компаний, причем производителей этого жизненно важного сырья только в нашей стране насчитывается более 2000. Таким образом, на рынке производства муки и хлебобулочных изделий складывается жесткая конкуренция, которая заставляет собственников всегда держать руку на пульсе, отслеживать и внедрять технологичные новинки, выдерживать высокие стандарты качества выпускаемой продукции, расширять продуктовую линейку.

Для достижения этих целей привлекают и специалистов консалтинговых компаний. Команде «А ДАН ДЗО», например, приходилось участвовать в разработке производственно-складских комплексов (ПСК) для ряда мукомольных предприятий России. Приведем практические примеры того, как можно улучшить внедренные на предприятиях решения, связанные, в частности, со складским оборудованием.

Посещая ПСК предприятий пищевой отрасли, приятно удивляешься хозяйственности собственников, тому, как они болеют за свое дело, но полностью исключить ошибки даже в любимом деле еще никому не удавалось. Консалтинговые компании чаще всего привлекают к работе тогда, когда становится понятно, что необходимо улучшить решения торговых компаний, оборудование которых было закуплено и установлено в ПСК. Например, на одном из мукомольных отечественных предприятий руководством было принято решение нарастить производство выпускаемой продукции — фасованной пшеничной и ржаной муки. Для этого закупили высокопроизводительную импортную мельницу.

После этого нужно было увеличить складские площади, но за неимением возможности расширить территорию приняли решение «расти вверх» — устроить склад более 30 м в высоту. Для этих целей сначала пригласили производителей стеллажного оборудования и с их помощью спроектировали помещение под склад. Понятно, что проект подразумевал максимальное количество стеллажей. На момент обращения предприятия к «А ДАН ДЗО» план здания был утвержден, были получены необходимые разрешения на его строительство, и изменить что-либо было уже нельзя.Таким образом, перед нами встала непростая задача — вписать правильные логистические решения по созданию производственно-складского комплекса в здание, спроектированное производителями стеллажей под напольную технику. На первом этапе сотрудничества перед командой «А ДАН ДЗО» была поставлена задача оценить решения стеллажной компании и возможности здания: как максимально эффективно использовать его под склад, какое количество и какой техники закупить, сколько и каких специалистов понадобится для работы, какие складские процессы нужно разработать и документировать и пр. При этом собственниками было принято решение о максимальной автоматизации процессов с использованием дорогой импортной техники и о минимизации человеческого труда. Оценка решений стеллажной компании по проектированию ПСК показала, что они нетехнологичны, и заказчик, внедрив их, потерял бы на количестве персонала, техники и на надежности технологий, т.к. оборудование часто выходило бы из строя. Таким образом, использовать складской комплекс под предполагаемый увеличенный объем производимой и фасованной муки достаточно эффективно не удалось бы. Выйти из создавшейся ситуации с нестандартным ПСК помогли правильно разработанные технологические решения.

Приведем для примера варианты таких решений для обработки и хранения товарно-материальных ценностей (ТМЦ) на одном из производственно-складских комплексов еще одного отечественного мукомольного предприятия:

1) стеллажи с узкими проездами: обработка грузов узкопроходными штабелерами или кранами-штабелерами;

2) набивные стеллажи с шаттлом: обработка грузов ричтраками или краном;

3) гравитационные стеллажи: обработка грузов ричтраками или краном.

Плотность хранения во всех вариантах оценивалась в едином формате — европаллетоместо

(ЕПМ) с габаритами 1200х800х1700. Не был представлен на рассмотрение вариант с фронтальными стеллажами в связи с низкой плотностью и высотой хранения — 2555 ЕПМ. Вариант с набивными стеллажами также был исключен из сравнения в связи с невозможностью обработки паллет на больших высотах, а вариант с роботизированными ричтраками не рассматривался из-за ограниченности высоты обработки. Расчет количества техники производился с учетом ее минимума, необходимого для обеспечения максимальной производительности — обработки 1627 паллет в сутки. Количество шаттлов рассчитывалось на основании входящего с производства ассортимента (количества линий) и минимума, необходимого для обеспечения отгрузки. Конечное количество оборудования уточнялось уже в процессе детальной проработки выбранной технологии. В таблице (см редакцию в ф.PDF) представлено сравнение технологических решений зоны обработки и хранения ТМЦ для проектируемого производственно-складского комплекса. В итоге оказался возможным выбор варианта с максимальной плотностью хранения и производительностью, удовлетворяющей потребности заказчика (кран-штабелер узкопроходный + фронтальные стеллажи (автомат)). Данный вариант прорабатывался более детально не только для того, чтобы заказчик знал расположение и количество оборудования, но и для того, чтобы он понимал, как дальше работать по выбранной технологии. В свою очередь, для этого специалистами-консультантами разрабатывалась сама технология, описывались бизнес-процессы, рассчитывалась численность персонала, его мотивация, KPI и т.п. Это достаточно дорогой вариант с практически полной механизацией и автоматизацией процессов, но позволяющий увеличить производительность в 3,5 раза. Ориентировочный срок окупаемости проекта составляет 9–11 лет. Также выбранный вариант является одним из самых отказоустойчивых при наиболее высокой скорости обработки груза.

Наиболее отказоустойчивым является вариант с напольной техникой, т.к. она взаимозаменяема, снимаются ограничения по доступу к ТМЦ, но при этом наблюдается значительная потеря скорости (напольная техника более медленная) и плотности хранения (ограничения по высоте хранения и глубине размещения паллет) в сравнении с использованием кранов. Рассмотрим еще один пример неожиданного и очень неудобного проектирования конвейерной системы склада мукомольного предприятия. Проектированием занимался поставщик конвейерной системы. В этом случае можно сразу заключить, что действовал он не с позиции оптимальности для заказчика, а, скорее всего, с позиции продавца. Согласно проекту конвейер с гружеными фасованной мукой паллетами должен был идти сразу на склад, пересекая производство посередине, т.е. блокировал проход людей и техники. Компания «А ДАН ДЗО» перепроектировала систему и вывела ветку конвейера на второй этаж, освободив тем самым пространство для свободного прохождения людей и техники, а также для возможности свободного обслуживания находящегося на производственной территории оборудования. Эти изменения потребовали покупки только двух подъемников и при незначительных инвестициях позволили устранить большое количество неудобств.

В заключение хотелось бы отметить, что при своевременном обращении к профессиональным консультантам на этапе проектирования ПСК ошибки еще можно успеть исправить, не допустив возможных потерь в производстве. Заказчики чаще всего уверенно приступают к самостоятельному внедрению разработанных решений, но не стоит забывать, что допущенные ошибки увеличивают сроки внедрения и порой выливаются в существенные финансовые потери для бизнеса.